朝辉是上海侨兴电子电讯公司(简称上海侨兴)的总经理，曾为侨兴电话机和中电通信(CECT)手机打进龙盘虎踞的上海主流市场立下赫赫战功。但罗朝辉现在更愿意向人介绍他的新职位——广州唯人数码科技有限公司(简称唯人数码)董事长。

　　唯人数码与上海侨兴一样，唯一的业务就是代理侨兴电话机与CECT手机，只是战场从上海摆到了广州。2005年11月10日，已经是罗朝晖来到广州的第18天了，这段日子里，他听到最多的声音就是：罗朝辉什么时候会走？

 　　因为在相当长一段时间里，虽然CECT手机在上海、陕西、河南等市场遍地开花，市场占有率节节攀升。但在广东市场却一直没有站稳脚跟，期间已经连续换了几拨经销商， CECT在广东的几进几出伤害了当地代理的信心。

 　　“他们肯定很失望，但没有绝望，我要让他们重新鼓起信心。”罗朝辉一到广东就摆出破釜沉舟的架式：投资1000万元在广州天河区的黄金地段买下一层楼。这1000万元都是罗朝辉自己筹集的，罗朝辉要向代理商表明，这次CECT要在广东扎根了。

 　　事实上，罗朝辉投资的上海侨兴和唯人数码，在股权上与侨兴集团和CECT没有任何关系，但这丝毫不影响罗朝辉成为侨兴“吴家军”忠心耿耿的一员。实际上，不论是在上海、陕西还是河南，CECT取得成功的地方，都有这些“吴家子弟兵”的身影。

 　　突破成长瓶颈

 　　“我来广东是为了赚钱，但更为给老爷子争口气”，罗朝辉口中的老爷子是侨兴集团董事长吴瑞林。CECT在侨兴集团的根据地——广东市场屡战屡败，这很让吴瑞林不满意。现在，吴瑞林的大儿子、CECT的董事长吴志阳从上海调来了罗朝辉，希望这员虎将能把上海的经营模式在广东拷贝成功。

 　　1998年，还不到30岁的罗朝辉辞去侨兴集团销售副总经理的职务，只身来到上海，将自己所有财产注册成立了上海侨兴。在吴瑞林的大力支持下，他用半年时间，就在上海18家大商场设立了专柜，侨兴产品开始成批进入上海市场。

 　　2003年秋天，罗朝辉开始代理CECT手机，从代理电话机到手机，对于罗朝辉来说是个很大的跨越。侨兴的电话机业务虽然在上海取得成功，但每年的营收也只有二三百万元，但手机业务动辄数千万元。

　　“当时投入太大了，包括灯厢广告、建立专柜以及进场费用等达到1000万元，那时我们的财务总监甚至都不敢签字。”罗朝辉说。

 　　事实上，罗朝辉从电话机到手机业务的跨越，正是整个侨兴集团走出“成长烦恼”的缩影。吴瑞林用了7年的时间成为了中国的“电话大王”，市场占有率列全国同行业第二位。即使如此，侨兴电话机一个月也只能做到100万台，而电话机的利润率非常低，电话机业务市场容量的限制，极大地制约了侨兴集团的下一步发展，侨兴需要新的增长点。

 　　经过2年多的寻觅，吴志阳终于为侨兴集团的发展找到了新的突破口，2002年侨兴集团斥资3.16亿元入主CECT，进入手机行业。

 　　接下来的两年正是 国产手机品牌遭遇“滑铁卢”的年份，但这并没影响CECT的发展。侨兴集团旗下侨兴环球电话公司(Nasdaq：XING)公布的业绩显示，2004年CECT的净利润达1300万美元，CECT董事长吴志阳更表示，2005年CECT的净利润将会达到3000万美元。

 　　吴志阳对2005年CECT业绩的信心并不是没有依据。赛诺公司的数据显示，在2005年上半年，中电手机(CECT)增长率名列第四，排名已经上升至国产手机第七位，而在6月份，CECT的市场份额增长率甚至仅次于诺基亚排名第二。

 　　在手机行业，吴志阳看到了一个巨大的发展空间。因为人们在不断地追逐手机拥有更多的功能——MP3、MP4、游戏、掌上电脑、录音笔……，这意味着手机市场将面临持续不断的换机狂潮，与电话机市场相比，这将是一个可以持续发展的巨大市场空间。

 　　但最初进入手机行业时，吴志阳的业务开展得并不顺利，在产品和渠道两方面都面临巨大困难。在产品上，当时的CECT基本上没有研发能力，主要依靠从韩国引进机型。但这种不是自己开发生产的产品，成本控制根本跟不上市场降价的速度，产品升级换代的速度也跟不上市场变化的步伐。

 　　同时，由于CECT原来没有销售网络，吴志阳最初找了中国普泰、神州数码等国内最大分销企业，通过他们高端放货，这种渠道模式虽然能够很快切入市场，但运营成本非常高，渠道要求的利润比较大。而更重要的是，这种渠道模式的反应速度很慢，很难适应手机行业快速变化的市场。

 　　针对这些情况，吴志阳大力加强研发力量，在北京、上海、惠州三地建立了拥有600人的研发队伍，另将30%产品的设计外包；在生产方面，将70%的产品外包给代工厂，这些使得CECT的成本控制相对更容易操作。

 　　研发力量的加强让CECT产品在换代升级方面可以自主掌控，对市场反应也就更加灵活。

 　　而一旦产品出现滞销，吴志阳还可以通过“侨兴”的渠道模式进行化解。原有的侨兴电话机的渠道，大部分都与罗朝辉一样出自侨兴，并与侨兴共存共荣十余年，成为侨兴吴家军的重要组成部分。所以，当吴志阳CECT手机重新调整渠道时，这些原来侨兴的合作伙伴，再次与CECT自觉捆绑在一起。

 　　吴家子弟兵

 　　在CECT最初的困难时期，吴志阳不得不把货物往渠道下压，以此来分解压力，面对CECT压下来的货物，这些吴家子弟们可谓“八仙过海、各显神通”。河南佳佳亿公司采取调价策略，很快将货物甩出，以冲量的方式化解危机并打开市场；而在上海的罗朝辉采取品牌策略，以强大的营销方式，通过各种资源，在国美、协亨、永乐等家电卖场以及超过160家连锁店强推CECT的产品，并在地铁杂志等广告载体上采取合作的方式，让挑剔的上海市民接受CECT的品牌。

 　　罗朝辉在上海高价租用闸北区汇贡大厦，以提高公司的品牌形象；并在各大手机店面建立带有品牌宣传意味的专卖店；罗朝辉甚至还向吴志阳争取，CECT手机在上海可以上浮100元的权利，以保证产品的中高端形象。就这样，CECT这个并不强势的品牌，却在上海打出了品牌。

 　　现在，CECT手机牢牢占据上海6.2%的市场份额，杀入手机市场第一阵营，每个月的销售额高达2000万元。

 　　事实上，不论是河南佳佳亿的低价冲量模式，还是上海的品牌模式，都是经销商自觉的行为，非常符合当地消费者的消费习惯。

 　　而在陕西的兆瑞电讯，在西安钟楼手机销售商圈已开设两家手机连锁卖场——瑞侨通讯商城，目前，CECT在陕西的销售份额仅次于诺基亚。

 　　除了在经营模式上具有强大的战斗力外，这些渠道与CECT的关系甚至也远远超过渠道的简单概念。每家公司都有高达上千万元的先提货后付款的额度，在信贷方面，经销商与CECT之间也会相互支持，甚至不需要任何手续与条款。

 　　“只要吴志阳一个电话，我的钱就会打过去。因为我们都是一家人，我相信他，他也很相信我，你看他给我的额度支持就达到2000万元。”罗朝辉说。事实上，正是这种经过十几年风风雨雨的考验，在同舟共济层面上建立的合作伙伴关系，让吴志阳手机产品的策略可以根据市场的变化进行非常灵活地调整。

 　　“冲量并不重要，重要的是要保证产品的利润。所以我可以允许代理商缺货，但不能允许有库存。”吴志阳得意地说。事实上，零库存对于今天激烈竞争的手机市场来说，至关重要。由于手机更新换代速度非常快，CECT推出产品的速度快，调整得更快，这更是得益于CECT伸缩自如的渠道策略。

 　　CECT每个新款手机所下的定量都为3万台——这是可以摊销手机研发费用的下限。然后吴志阳与经销商们会采取滚动订单的方式，根据各经销商订货量情况进行产品调整。不畅销的手机产品，就生产3万台；产品销量好才继续追加产量。渠道商根据销售情况快速反应上来的信息，对CECT的产品定位以及产量调整都非常重要，这保证了CECT产品可以具有调整速度快、定位准确的特点。

 　　目前，CECT全国26家经销商中，有16家是依靠原侨兴的“吴家兵”，但手机业务的庞大规模，意味着CECT“吴家兵”的规模也要不断扩大。但吴志阳对此并不担心。

 　　现在，吴志阳要将这支吴家子弟兵的战斗力在全国进行延伸，罗朝辉在广州已经拉开架式，要在圣诞节、元旦、春节展开三大战役。当罗朝辉在广东取得成功之后，吴志阳会在其他地区如法炮制，继续拓展新的市场。

 　　与CECT同样做法的还有金立通信。这家由金正创业元老、副总裁刘立荣成立的公司，从金正公司带来许多经销商与员工，正是这些忠诚的经销商与供应商在市场上的快速反应，才让金立在激烈竞争的手机行业迅速站稳脚跟。

 　　事实上，这种不很规范、带有“草莽性质”的渠道，让许多手机“正规军”非常羡慕：“我们知道他们做渠道的方法，但我们没法学习。”一位业界人士这样评价CECT的江湖团队。

 　　但这种江湖渠道的战斗力，是否能化为一种企业持续的 竞争力；在企业扩张的过程中，会否导致失控而引起公司的混乱；建立在非契约基础上的原始的信任关系是否能够长期维持，此前还没有成功的先例。CECT还要在它的道路上继续进行探索。