赵孟云 ，云南煤化工集团有限公司党委书记、董事长。

      云南石化集团组建于2000年8月，是云南省化工行业最大的企业集团。赵孟云上任时，云南石化集团亏损2.8亿元。上任不久，赵孟云和班子成员便提出了3年实现扭亏的总体发展目标，当时曾有人对这个目标的实现表示了怀疑 ，只用了4年时间，赵孟云使云南石化集团发生了翻天覆地的变化,从亏损2.8亿到今年预计可赢利2亿元。

     从2000年起，云南石化集团逐年减亏，到去年开始赢利3534万元。今年1~7月，公司生产企业完成工业总产值24.15亿元，完成销售收入25.54亿元，实现利润9033万元。1~7月，全公司共生产化肥（折纯）62.41万吨，同比增长20.99％，经过努力，产销率达到97.62％。预计今年全年可实现利润2亿元。

     "云南石化集团组建之初是个大而不强、大而不富的企业，困难企业多，特困职工多，经济效益普遍较差。"赵孟云说，针对企业当时的状态，必须按照现代企业制度来进行特色治理。为此，集团成立３个月内，破釜沉舟将行政权力全部移交完毕，让转型后的集团真正走上了市场。同时，紧紧抓住改革和发展这一主线，致力于理顺体制和激活机制。

     首先是积极推进企业的改制、改组，搞好石化集团内部整合，从根本上理顺体制。

      推进云南化工行业的整合。围绕建立曲靖煤化工基地和海口磷化工基地的目标，推进沾化和云维、三环和磷化集团的整合，着力培植了三环化工、磷化集团、云维集团、云峰、解化五大核心企业，提高了石化集团的整体综合实力和市场竞争力；

     以点带面，以典型带动一般。在金星化工厂成功地进行了"国资退出，组建民营企业"，云南解化集团有限公司主辅分离，在辅业改制试点工作取得经验的基础上，扩大了改革面，"放小促活，有序退出"取得重大突破；

      破产工作取得实质进展。在２００２年顺利完成云南溶剂厂的破产后，滇中化工二厂的破产工作也已终结，目前正在为化建公司和云南轮胎厂的破产做积极准备工作；

      实施了主辅分离，辅业改制，为主业的发展壮大创造了条件。 在致力于理顺体制的同时，结合实际，大力推进人事、劳动、分配三项制度改革，从实质上激活机制。

      以人事制度改革为突破点，建立管理人员竞聘上岗、能上能下的用人机制。改制的六家大型企业按照"精简、高效和多能"的原则，对管理机构及其管理人员进行了大幅度调整组合，提高办事效率和管理水平；

      以劳动用工制度改革为切入点，建立职工择优录用、能进能出的用工机制。实行了全员劳动合同制；

      以收入分配制度改革为重点，建立激励与约束相统一的分配机制。突出效益优先，坚持岗变薪变，重责重薪的原则，实行岗技工资，并向有突出贡献和技术含量高的单位和个人倾斜。

      总结云南石化集团所取得的辉煌，人们认为，一是赵孟云极其重视企业文化的建设，将企业文化的建设放到一个重要地位来抓，使整个集团除了经济大发展外，还体现出与众不同的精神风貌；其次是着力打造名牌，在更大范围内提升了企业的知名度。

      云南石化集团董事长赵孟云说，公司通过参与全省磷矿资源和煤炭资源的整合，调整战略规划，将以磷化工和煤化工两大主业为发展重点，在有丰富磷矿资源的昆明海口建设120万吨磷铵、160万吨硫酸和150万吨中低品位磷矿浮选能力的海口磷化工基地；在煤炭资源丰富的曲靖建设200万吨焦化、250万吨甲醇及下游产品、煤油加工等一批煤化工项目；公司与红河州政府签订了共同建设红河工业园区煤化工基地的框架协定，依托地方丰富的褐煤资源，利用云南解化集团的技术和人才优势，在开远市建设煤化工基地，预计建成30万吨甲醇、10万吨二甲醚项目。