“全球每10个使用微波炉的家庭中，至少有5个是格兰仕的用户。”2007年，格兰仕微波炉全球销量达到2500万台，全球市场50%以上的微波炉出于格兰仕的全球专业化研制中心，格兰仕作为世界微波炉行业龙头遥遥领先于同行。

　　从早期建立在比较优势上的规模领先，通过受让生产线打造世界家电制造中心，到打造“百年企业，世界品牌”，格兰仕都是站在全球的高度以国际化视野来定位企业自身的发展的。制造学丰田、管理学GE，格兰仕以开放的胸怀兼收并蓄，才最终迎来自身的大发展。

　　从“世界工厂”到“世界品牌”的自身定位的转换，格兰仕海外之路似乎更长。

　　 站在巨人肩膀上的“拿来主义”

　　“能够长期保持全球市场的霸主地位，与格兰仕对各种资源和力量的整合有很大关系，”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌认为，“格兰仕虽然是中国企业，但在资源和力量的整合方面，格兰仕是向全世界同行开放的。”

　　早在1995年，格兰仕就成立了海外市场部。1996年格兰仕正式杀入全球微波炉市场。1998年，格兰仕微波炉的产量达到15%，成为微波炉世界老大。

　　格兰仕国际化的历程，以三来一补的方式创业，用OEM方式走向海外市场，拼出一条“全球最大微波炉制造中心为目标的国际化经营之路”。

　　90年代以来，世界经济发展减速，制造业利润下滑，跨国公司削减生产经营成本的过程中，向海外发展中国家寻找低成本制造基地。这给中国企业制造了机会。格兰仕正是抓住这个机会，利用中国劳动力成本低和自身微波炉生产规模大、集约化大生产的优势发展起来的。

　　格兰仕独辟蹊径地走出了一条与众多欧美跨国公司的“竞合”之路，通过整合跨国公司的先进装备力、技术力、营销力、品牌力和自身的成本优化控制力，站在世界巨人肩上发展，以“世界名牌格兰仕造”的模式，扩大国际化经营规模和管理水平，从全球产业链分工中找到优势位置。

　　通过“拿来主义”，格兰仕迅速成为家电业的“世界工厂”的标杆。1998年，格兰仕国际化启动，当年实现微波炉产销规模全球第一，出口创汇1亿美元；2001年，格兰仕微波炉全球产销突破1000万台；2005年，格兰仕微波炉全球产销量2113万台，市场占有率达到50%；2007年，格兰仕微波炉全球产销量达2583万台，连续十年保持了微波炉全球产销量第一。

       “世界品牌”梦起

　　“做工厂还是做品牌？”较早参与到全球竞争的格兰仕对自身的“世界工厂”的身份开始思考。

　　“中国企业作为‘全球制造中心’要发展得更稳健，必须实现‘世界品牌’之梦，”格兰仕集团执行总裁梁昭贤指出，未来“全球制造”一定要参与全球市场游戏规则的制定，因此，中国家电单有制造力不够，必须“全球制造”、“全球研发”、“全球营销”并举，要成为家电制造领域潮流引导者。

　　对于国际化，梁昭贤有着自己独特见解：要做“世界品牌”，首先要掌控核心技术和核心部件的研发。

　　从2000年起，格兰仕共投入科技研发资金15亿元，用于建立国际国内微波技术科研中心、吸纳高科技人才和进行新技术开发、新材料应用以及新产品的开发。多年来，格兰仕每年拿出企业总产值3%到5%的资金作为研发基金，一方面加强企业自有研发中心的完善，另一方面积极寻求与国外专业科研机构、知名企业研发中心的合作。

　　目前，格兰仕分别在中国、美国、韩国和日本设立了研发中心，在世界范围内大举吸纳权威专家和专业人才，像近年来热销全球的“中国红”系列光波微波炉就是格兰仕“全球研发”强势的迸发之作。公开资料显示，到2008年4月，格兰仕累计申请专利508项。

　　目前，微波炉核心部件磁控管以及微波炉90%以上的零部件都由格兰仕自主研发、自主生产、自我配套。不同于国内其它家电企业组装，格兰仕在制造上是纵向的做，做深。格兰仕磁公管做到了世界第一，全世界最大的电机厂也在格兰仕，最大的微动开关也是格兰仕的，同时最大变压器厂也在格兰仕。目前，格兰仕很多零部件也开始出口。

　　格兰仕与遍布全球的战略伙伴进行着广泛的贸易交流，目前拥有多达3000家海外经销商，近万个分销网点，营销及服务网络遍及全球150多个国家和地区，在美国、法国、加拿大等国家市场设有分公司，在法国已经开设5家品牌专营店，计划今年再开设品牌专营店80家。近三年，格兰仕销售额都保持了50%以上的同比增长，其中2007年同比增长突破56%。

       从“拿来”到“走出去”

　　2008年是格兰仕海外扩张“精耕细作”的一年。在这一年里，格兰仕将完成全球各地的布点。

　　据格兰仕集团常务副总裁俞尧昌介绍，2008年上半年格兰仕已完成在全世界48个国家和地区设立研究分公司营销机构。今年内，格兰仕要完成在世界200多个国家和地区设立办事处的布点。

　　“从行为上来说，我们已经精耕细作。”俞尧昌称，以前格兰仕只有美国、加拿大、法国、中东、中国香港等６个海外营销机构。之前，主要通过价格优势来展开业务。现在格兰仕８个海外分公司已经成立。

　　这8个分公司不仅做经销商开发、经销商管理、价格的管控、品类的管控、品种的分流，品种的规划等，同时有推广和服务的工作。格兰仕的规划是，今年要在海外全面“开花”。格兰仕将调动国内营销中心和国外营销分公司、办事处、营销代表一起努力做市场。

　　格兰仕集团给海外营销提的要求是尽快在全球进入当地的主流商场，即使短期不能卖出，也能起品牌展示的作用。除了营销市场外，格兰仕也加快了在海外设厂的步伐。格兰仕在俄罗斯的微波炉组装厂已开工。格兰仕正对巴西，墨西哥，古巴等市场进行考察。

　　格兰仕对现阶段的海外营销有个铁定原则，不“单枪匹马”的去做市场。在海外营销时，自建营销渠道成本太高，也不熟悉当地的情况，并不能达到理想效果。对此，格兰仕提出，“走出去”的时候，找个战略合作伙伴。比如格兰仕进入墨西哥做格兰仕销售，就是与一个当地的家电企业合作，打一个共同的品牌在当地推广。

　　由于海外营销网络全面铺开，2008年，格兰仕大规模整合海外人才。格兰仕在香港请了6个猎头公司，日本请了８个猎头公司，帮公司寻找海外营销人才。

　　格兰仕海外研究中心也正加紧升级中。格兰仕在美国、日本、韩国都设立了研发中心，分别从事前瞻性技术、应用型技术、外观设计等方面的研发工作。

      “世界品牌”路漫漫

　　从“制造工厂”到“品牌企业”，这不是一个简单的品牌打造问题。从“工厂”到“企业”，意味着格兰仕的价值链将突破过去主要依赖于制造环节的局面，开始向品牌、研发、制造、销售等全流程进行价值链修补和完善。

　　不同的产业不同的特点，不同的发展阶段选择的策略不同。品牌有两类，一是制造品牌，做家电做微波炉。二是，消费类品牌，这是终端市场认可的。

　　“格兰仕现在从一个世界制造品牌向世界消费品牌过渡，这需要过程，”格兰仕集团副总裁俞尧昌认为，做到世界品牌要30年。这个过程是积累过程，要拼，不容易。

　　格兰仕虽然国际化行进的迅速，但其中也遭遇到一些问题。比如，格兰仕当时在海外很畅销，市场占有率很高。由于格兰仕进入的很多市场化国家都有严格的反垄断的限制。格兰仕被迫罚款。之前格兰仕微波炉在海外的占销售比例是42％，受反垄断影响，一度降到了30％多。

　　后来，格兰仕选择进入一个地区在当地注册新的品牌，或是通过OEM的方式进入。

　　此后，格兰仕又遭遇到自主品牌与OEM在同一地区竞争的难题。当时，格兰仕就感觉在海外推进中高端产品相当困难，因为没有自主品牌。市场的主控权不在自己手里。但做自己的品牌，如何避免自有品牌产品不和代工公司产品在海外市场竞争。

　　格兰仕后来采取的方法就是产品分流。代工可以做成现在的国美苏宁的包销订购。格兰仕后来有很多款的微波炉，任客户选择。

　　“品牌是一个在发展中摸索的过程，也是比较痛苦的过程。”格兰仕集团副总裁俞尧昌表示，格兰仕要继续在成为国际化品牌的路上走下去。