徽商银行是经中国银监会批准的中国第一家由城市商业银行联合重组成立的区域性股份制商业银行。自重组改制以来，李和同志和行经营班子其他成员一起，团结带领全行3700多名员工，认真忠实地履行职责，较好地完成了董事会确定的各项工作任务和目标。徽商银行成立之初，在没有可借鉴成功经验和做法的情况下，李和同志积极探索具有自身特色的发展之路，顺利渡过整合和磨合阶段，两年来改革不断取得新的突破，品牌形象实现新的提升，使徽商银行成为全国城市商业银行联合重组改革的一面旗帜。 

　　加快整合，重建管理体系和组织架构。成立初期，以李和同志为首的行领导班子在保证全行稳定的前提下，按照现代银行要求，加快整合步伐，重建管理体制和组织架构。

      在管理体制的重建方面，实现了多项“统一”：统一全行数据和财务网络。在成立后半年内实现全行数据集中和账务合并，把全行分散、各自独立的网络，逐步整合成统一的网络；统一授信管理模式。按照“四个统一”要求,建立“分级管理、差别授权、动态调整”的信贷管理模式，形成全行统一的信贷授权授信体系；统一全行资金管理。顺利完成了存放同业账户的清理工作，实现了全行资金集中统一管理；统一调配分行领导班子，保证各分行工作稳步开展；统一全行财务核算和管理体系。统一和规范了全行财务授权、集中采购、财务、营业费用等管理，建立全行统一的财务核算和管理体系。与此同时逐步实现全行资金清算业务、放款业务等集中化、专业化的运作管理，提高了业务管理效率。

      在组织架构上，顺应现代银行事业部制的发展趋势，积极推进总行和分行部室由职能型向事业部制转变。同时在总分支管理架构上，将原先的大分行、小总行逐步向总行作为全功能经营管理中心过渡。在组织和流程设计上，按照“前台劳动简洁高效、业务处理专业集中、内控管理科学全面”的要求，完善前台销售体系，改革中台风险和授信管理体系，探索后台运营集中管理模式。直至目前，徽商银行前、中、后台关系逐步理顺，初步形成以客户服务为中心的完整的流程体系。

      成立初期的徽商银行，在李和同志的带领下平稳度过了整合阶段，建立并逐步完善了一级法人、市场营销、信贷审批、风险管理、资金管理、财务管理、内部审计等“七大体制”，为全面提升全行经营管理水平奠定了基础。

       再接再厉，推动业务改革和市场营销体系再造。体制改革取得成功之后，李和同志并就此没有止步，而是带领徽商银行全体员工继续找寻进一步发展的契机——以公司业务改革为突破口，再造市场营销体系。首先确立了垂直化管理模式，改革旧有的公司业务。根据业务部门系统化管理职能的特点，按照“公司业务经营重心上移,零售业务经营平台下移,小企业银行业务流程化,国际业务全行做”的总体要求，以管理流程为主线，对传统的业务线和产品线进行改革，已经基本形成公司业务、中小企业、资金经营、国际业务、零售业务、电子银行六个集中经营单元，并按照“流程银行”理念合理调整组织架构，推进了票据业务中心、理财业务中心、个贷中心“三个中心”的建设。业务改革的同时，李和同志强调对市场营销体系进行再造，重视营销人才和营销制度的建设。要求在业务部门稳步推行客户经理制，组建专业化营销队伍，积极组织实施市场营销规划，围绕规划实施合理配置资源，实现规划与中后台对接的制度化。在这些得力的举措之下，徽商银行的业务实力得到了快速发展，市场竞争力进一步加强。

      为了业务的不断发展，李和同志更是要求全行在细微之处做功夫。在对营业网点悉心考察之后，稳步开展机构网点管理改革，不断优化网点布局被提上日程。根据“合理布局，迅速发展，突出效益”的原则，推行支行等级化管理，对分支机构推行以经营绩效为核心的考核管理机制，促进支行争先进单位。在优化网点布局上，切实做好现有网点的撤并、迁址和新建工作，累计撤并19家支行，完成22家营业网点迁址和2家分行新设工作，推进网点的合理布局，提高全行集约经营度和投入产出率，增强了发展后劲。

      加大科技投入，建立市场化人才管理机制。李和同志坚持以经营业绩为中心，建立现代企业激励机制，同时坚持以科技为先导，积极推动科技开发与应用。在行内引入经济资本管理理念，建立科学的绩效考评体系，完善市场化的人力资源管理模式。在干部选拔中引入竞争机制，努力打造一支数量充足、结构合理、素质优良的管理团队。同时加快推进全员聘用制度改革，完善薪酬分配制度，建立薪酬与岗位、能力、绩效挂钩的市场化用人机制。此举有效地调动了全行拓展业务的积极性，促进了全行经营管理理念和经营模式的转变。另一方面，不断加大科技投入，积极推进科技开发与运用，在行内建立了功能全面的核心业务系统，并随着银行发展战略、管理架构改革和业务流程改造的要求，不断完善核心业务系统，为全行日常业务经营和管理提供了必要的条件。徽商银行打出人才和科技两张好牌，体现了人才为本、科技为先的现代经营理念，为徽商银行的健康稳健发展注入了活力。

      全力开展合规教育，加强全面风险管理。随着银行业务的日益多元化，复杂化和国际化，面对日益复杂的银行业务和日趋严密的监管要求，引导银行培育合规文化，加强风险管理的有效性成为了大势所趋。李和同志也深知这一点，由此提出三项举措：全面加强内控制度建设，推进全面统一的风险管理并严格落实责任追究制度。

      在坚持制度先行、内控优先的原则下，徽商银行先后制定并下发各类管理制度500多项,已经初步建立起具有自身特色的制度体系。并在横向和纵向两方面推进全面统一的风险管理。横向上，按照“风险管理关口前移、前中后台全面覆盖”的总体要求，将风险管理关口由后台前移到中台和前台，建立覆盖全行前、中、后台的风险管理体系。纵向上，将信用风险、市场风险、操作风险和合规风险按照业务条线进行控制和管理。在全行积极推进合规管理文化建设，对各级员工进行全面的合规风险教育，增强全体员工内控管理观念。严格落实案件责任追究制度，对案件的违规责任人和相关责任人起到了良好的惩戒和教育效果。这三项举措在全行形成了加强管理，强化风险控制的大氛围，为全行各项工作步入正常化、规范化提供了有力保证。 

      众志成城，业绩实现连续跨越。在李和同志强有力的领导，以及徽商银行所有员工共同努力下，徽商银行建立并不断完善现代银行管理体制，为自身的快速持续发展营造了健康的机体。两年多来，在发展和改革任务非常繁重而艰巨的情况下，徽商银行的各项业务保持强劲的发展势头，存款和贷款余额以年均40%以上的速度增长，资产总额和经营利润翻了一番，业务发展连续跨越新的台阶，发展速度远远高于全省和全国银行业机构的平均水平，市场份额和综合排名位次稳步提高。截至2008年6月底，徽商银行资产总额达到1224.77亿元，较开业时增加738.26亿元，增长151.75%；各项存款余额924.56亿元，较开业时增加490.87亿元，增长113.18%；全行贷款余额633.61亿元，较开业时增加328.74亿元，增长107.83%；全行累计实现经营利润达到35.84亿元，不良贷款率由开业时的6.03%以上下降到1.35%，下降了4.68个百分点；贷款损失准备充足率122.2%,拨备覆盖率135.92%，连续两年超额完成董事会下达的各项经营计划和目标，主要监管指标达到国内上市银行中上水平，得到各级领导、金融同业、社会各界和广大股东的高度关注和广泛认可。 

      这些成就与徽商银行领头人的积极探索和正确决策是紧密相连的。李和同志作为徽商银行经营层主要负责人，与经营层班子成员团结一致，齐心协力，带领员工夜以继日、扎实苦干。李和同志任职期间严格贯彻落实银行监管法律法规，在班子内部坚持民主集中制原则，集体领导，分工负责；在工作实践中，坚持原则，严于管理，敢于管理，管理水平不断提高，经营稳健，没有发生大的经营决策失误；对自己能够从严要求，勤政廉洁，以身作则，经常加班加点，有较强的事业心和责任感；注重业务学习和知识积累。任职以来，李和同志尽心尽力地履行职责，为徽商银行兢兢业业地做了大量的工作，为推动徽商银行改革与发展作出了杰出贡献。