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案例背景
某公司是是一家专业研制、开发、生产、销售大型造纸企业。公司已经成为我国最大的工业包装和技术用纸生产基地。随着公司的发展，人力资源管理的滞后与公司的快速发展对人力资源的需求之间的矛盾凸现，公司领导层深感企业进行改革的必要，开始酝酿以绩效和薪酬为突破点的变革，从人力资源上保证公司战略目标的实现。
问题诊断
理实项目团队通过问卷调查、访谈等形式，发现该客户目前存在如下问题：
※ 产品质量不稳定导致售后服务成本居高不下；
※ 中层固定年薪制和纵向薪酬差距严重影响了员工特别是技术骨干和管理骨干的满意度；
※ 没有建立个体绩效考评机制，影响了优秀人员的积极性；
※ 理念上提倡市场和客户导向，实际激励机制体现的是“内部运营”导向或者无导向；
※ 缺乏专业人员职业发展通道，唯“官”导向；
※ 人力资源管理理念和水平尚处于劳资管理阶段，特别是岗位设置与名称、岗位职责与任 职资格等尚处于粗放管理阶段；
※ 缺乏人力资源开发的投入产出意识。
解决思路
经过项目组对上述问题的分析研究并与客户方沟通达成本次咨询的基本目标：
1、 建立以绩效为核心的激励体系结合绩效考核，将公司经营效益、个人绩效与薪酬相 结合，提高对员工的激励作用；建立以绩效为核心的人力资源基础管理平台;
2、加强关键人员的激励；建立多种职业发展通道；将技能与工资有机地结合起来考虑，适当提高技术骨干和管理 骨干的待遇，稳定和吸引骨干人员；
3、激励体系应强化团队意识个体薪酬与团队绩效挂钩，保证团队凝聚力和战斗力。
4.解决当前的矛盾焦点解决中层的年薪制引起的矛盾焦点；建立体现技能的操作工工资激励体系。
项目成果
结合上述咨询目标及客户方的实际情况，理实具体制定并协助实施了如下的咨询内容：
1、选择了104个典型职位、进行了工作分析、梳理了岗位设置，规范了岗位名称，完善了 岗位职责描述和任职资格。在此基础上，采用委员会方式进行了职位相对价值评价，使 客户认识到了影响职位重要性的关键因素是什么；
2、通过职位价值评价，确定了四个职位序列（职业发展通道），在沟通确认薪酬策略的基 础上，设计了薪酬结构、薪酬档级、职位工资系数，很好的体现了薪酬策略目标；
3、对公司的300多个职位进行了薪酬归级，并测算验证薪酬总额变化和个体损益；
4.薪酬方案还建立健全了高层年薪制、操作工岗位技能工资激励机制、独立核算单位的薪酬总额兑现方案；
5、形成了以绩效为核心的人力资源基础管理平台框架，建立了业绩、述职与职业化行为（能 力和态度）二维人力资源评价模型，为提升人力资源开发投入产出比和人事决策提供了 基础运行平台；
6、召开了关键业绩指标KPI质询会，将中高层管理人员集中在一起，在顾问的引导下，通过高度互动和争辩，对企业的管理现状、短板和今后努力的方向有了共识，并提取出公司、本部和各二级部门KPI（指标、定义或计算公式、建议权重），其中选了企划本部和品质本部KPI落到了每个职位（与相关部门互动提取）。最后，汇编了KPI手册；
7、设计出绩效管理的制度、流程和表单，建立了职位和薪级动态管理规则；
8、编制了业绩、述职与职业化行为考评和浮动工资计算电子表单，达到了“拿来就能用”的效果。
9、通过培训、研讨、做作业等互动方式提升了客户中高层理念；培养了人才，人力资源管 理人员已学会使用职位评价、薪酬测算、业绩考评、浮动工资计算电子表，并能动态调整。
客户评价
“贵公司项目组具备勤奋敬业的工作之风和深厚扎实的专业功底，在我公司开展工作期间能够深入了解公司的实际情况，及时与我们沟通，正确地指出了企业存在的问题，并在此基础上制定出了一套系统的绩效考核和薪酬管理方案。方案总体上是清晰的、合理的、有较强的可行性，同时也明确了我们的工作思路，让我们掌握了一套工作方法，对我们在绩效考核方面会产生极大的促进。”
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