这个黝黑粗壮的内蒙古汉子不但谈起手表来滔滔不绝，对女性化妆品、服装、饰品、手袋等特色产品居然也如数家珍。这个被他的员工号称“读过万卷书”的企业家，外表的粗犷与内心的精致在他的身上如此和谐地统一，让人觉得很有意思。“做品牌从讲吃讲穿开始”，他的这句“经典名言”在企业里传播着，在他的身上实践着，也潜移默化地影响着员工。在他的领导下，3年来，在堪称恶劣的经营环境中，企业的品牌影响力不断提升，销售额和利润持续攀升。他，就是深圳市飞亚达股份有限公司总经理徐东升。

　　对国内同行不理不睬

　　2003年初徐东升接手飞亚达的时候，可谓临危受命—— 在瑞士、日本等国的大品牌强烈冲击及飞亚达自身多元化战略屡屡失败的情况下，这家曾多年引领中国钟表市场的企业的销售额已经连续5年大幅滑坡，员工士气非常低落。主业钟表下滑的速度更是惊人，1997年的零售回款额是2.7亿元，到2002年只有近7000万元，销售网点也从800多个急骤萎缩到300个以下。更令徐东升吃惊的是，这家企业创立17年来，从未处理过库存，也从未做过市场调研，既不知道自己的消费者是谁，也缺乏对整个市场的规划和研发的计划。

　　徐东升上任后的第一件事，就是跟零点调查公司合作搞市场调研。结果显示：中国消费者有70%以上偏爱瑞士表；手表市场已经出现了符号化、时尚化、情感化的特征；中国消费者更换手表的周期大约是3.7年左右。这对长期将手表作为耐用消费品经营的企业来说，无疑是迎头痛击。

　　接着，徐东升一头扎进了市场里，甚至有过“23天跑24个城市”的纪录。“我们这个企业的顾客在市场上，绝大部分的资产在市场上，竞争对手、生意伙伴、学习榜样都在市场上。另外，我们有五分之四的员工也在市场上，所以必须从市场上发现问题，寻找解决方案。”徐东升说。

　　原本对手表市场一窍不通的徐东升很快就看出了这个行业存在的问题：两个被他认为非常可笑的误区。第一，2003年，瑞士、日本的国际大品牌已经占领了中国手表市场80%以上的份额，牢牢地把持着高端市场，他们成熟的品牌运作和市场推广经验及优秀的企业管理模式都在悄悄地影响着消费者，但国产手表企业却几乎都认为这与己无关，认为进口品牌高不可攀，有一种妄自菲薄的心态。第二，当时的国内品牌共有286个，有一定知名度的企业回头看看跟在自己后面的小品牌，又不免沾沾自喜，夜郎自大。这两种心态造成的直接后果是：国产品牌对国内同行的关注远远高于对整个市场的关注，又远高于对消费者的关注，不少企业陷入价格战的泥潭不能自拔。

　　“妄自菲薄，使企业不能用全球的视角，站在整个市场的范围内客观地看待自己，从主观上拒绝了向国际品牌学习的可能性。夜郎自大，又使企业看不到自己的缺陷，不知道如何进一步提高。”徐东升说。他提出，以后飞亚达绝不和国内同行比较，对国内其他企业怎么经营，原则上不理不睬。2004年开始，他在各种场合把自己的想法公诸于众，逼迫自己坚定信心，向国际品牌学习和靠拢。他还为飞亚达树立了学习的标杆—— 欧米茄手表。

　　他迅速将所有的多元化企业一刀砍掉，将飞亚达的业务集中在两块：一是在研究消费者的基础上，将手表做大做强；二是加大飞亚达下属亨吉利世界名表中心拓展的步伐。也就在这一年，飞亚达结束了经营下滑的历史，显现出蓬勃向上发展的良好势头。

　　用品牌战略统领企业发展

　　生活中的徐东升原本是个非常随便的人。2003年初刚到飞亚达上任的时候，他有时甚至穿着背心和大短裤，扛起背包就出差了。但是，当品牌理念慢慢植入他心中的时候，他忽然意识到，这种生活方式离品牌实在太遥远了。“做品牌首先要了解品牌，体验品牌，学习品牌，这要求我们有一种新的生活方式，这种生活方式实质上蕴含着一种对美的热爱，对生活的热爱。如果你不能把品牌组成一组生活的图景，你对品牌的认识、对品牌生活方式的认识都会非常弱，品牌建设也就无从下手。”徐东升说。

　　徐东升将亨吉利确立为高端的渠道品牌。它的使命有两个：一是在销售世界名表的同时，学习这些国际大品牌的经营理念和服务理念；二是针对国内手表市场将国际品牌和国内品牌严格分区销售的现实，使飞亚达能打破这种“禁锢”，和国际高端品牌站在一起，树立品牌形象。同时，对飞亚达手表本身的发展，徐东升也推出了一系列新举措—— 第一，在营销思路上，采用价值为王的战略，摆脱价格竞争。从营业员开始，对公司各个层面的员工进行不间断的培训，使员工们能把飞亚达所有的品牌主张都及时传递给消费者。第二，向国际大品牌学习和靠拢，从产品设计、终端形象、整合营销等方面实现大的突破。

　　“国际大品牌不但品质非常优异，而且非常关注细节，他们对细节的坚持到了令人惊叹的地步，在所有可视的形象上绝不会有一丝苟且或粗心的地方；另外，国际大品牌的产品链条在不断拉长。这些都给我们以启发。”随着品牌建设步伐的大幅推进，飞亚达的品牌形象不断提升。近3年来，亨吉利的年增长率始终保持在40%以上；飞亚达手表销售额的年增幅也在20%左右；飞亚达产品的平均价格提升了20%以上。

　　用创新实现超越

　　徐东升认为，论技术、管理水平、跨国运作的经验，以及悠久的品牌文化，中国企业都无法跟国际大品牌相提并论，因此也绝不能对他们亦步亦趋。那么，中国企业的突破口在哪里？“经过仔细权衡，我们把创新的突破口放在了工业设计上。它是人脑智慧的体现，在一定程度上可以脱离技术基础和工业基础。”徐东升说。

　　飞亚达在清华美院设立了奖学金，条件是每年能和清华美院合办一个“飞亚达杯手表设计大赛”。徐东升这样做的目的有三个：第一，深化飞亚达人对于钟表和时间概念的理解；第二，发现人才；第三，拓展国际合作的空间。目前，设计大赛已经举办了两届，效果很好—— 不少获奖的学生在毕业后被邀请到飞亚达工作；来自德国、美国、瑞士等国的国际设计大师担任设计大赛的评委和嘉宾，使飞亚达国际合作的网络不断拓宽；参赛学生们不受羁绊的想象力和鲜活的生命力，也使飞亚达对手表概念的认知不断被颠覆。

　　产品创新中，最令徐东升称道的是飞亚达的航天表。众所周知，“神州五号”、“神州六号”的航天员在太空翱翔的时候，戴的就是飞亚达的航天表。“瑞士的欧米茄曾经做了美国的航天表，瑞士的另一个品牌‘FORTIS’做了前苏联的航天表，中国的航天表是由我们中国自己的企业生产的。”徐东升很自豪地说。航天表的成功研制，使飞亚达表成为世界三大航天表之一，极大地提升了品牌形象和品牌知名度。

　　飞亚达的营销创新也层出不穷。最典型的要数他们与“希望工程”联合举办的社会公益活动—— 号召人们把不用的旧表捐给“希望工程”，无论捐赠任何品牌的手表，都可以折扣价购买一块飞亚达新表。这项活动极大地提升了飞亚达手表的销售，缩短了人们的手表消费周期，扩大了飞亚达的顾客来源，使原来不想买表的人也戴上了飞亚达的手表。

　　目前，徐东升正在着手实施他的“三色堇计划”：在2010年以前，使飞亚达手表成功地在5个以上国家零售，真正成为一个国际品牌；另打造一个高端品牌和一个时尚品牌，与飞亚达品牌形成互补；将亨吉利的门店数量拓展到80个以上。

　　为了使这项计划能够顺利实施，飞亚达与国内最大的名表批发连锁零售商上海新宇合资创办了亨连达公司，这家公司的主要任务，是承包中档和中档以下商场的钟表部。“亨吉利和亨连达两个渠道品牌比翼齐飞，对于飞亚达和今后打造的两个品牌的市场培育具有非常重要的作用，这是其他品牌根本无法比拟的。”徐东升说。