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（一）客户背景：
JY机械的前身高密农机厂1958年创建，70年代研发出CY牌脱粒机，90年代又先后研发出CY牌手扶拖拉机、割草机、联合收割机等系列产品，成为行业内知名度比较高的农机生产企业。从建厂以来，由于国有企业的先天缺陷（市场意识缺失、漠视宏观经济的发展走向等）导致企业多次面临经营困境，为了开发新产品介入联合收割机项目， 2002年在接管270万债务的情况下企业实施了改制。联合收割机项目成功，企业进入快步发展时期。2007年实现销售额2亿，员工队伍也达到了1000人。企业做大了，管理中的问题也随之暴露出来，特别是缺乏流程，造成工作中扯皮现象严重；部门职能不明确，有交叉、有缺失、遇到问题互相推诿、无人负责等问题已经严重影响企业正常经营。
（二）关键问题：
1、企业有战略
但缺乏详细战略规划制定了长期的发展目标，但缺乏详细的战略规划
更多的关注扩大业务规模，而对打造核心竞争力欠缺关注
2、组织功能不够完善
组织功能不健全，一些如战略规划、市场研究等重要职能缺失
责、权、利不对等，个别岗位的权利、责任、利益不对等
部门职能存在缺失、错位或被弱化现象，如财务分析、人才选聘机制等职能缺失或被弱化，名牌产品相关管理工作职能错位
关联职能协同性差，如物流管理涉及的采购部与物管部之间关联性很强，却分属不同高层分管
3、流程制度不健全执行不力
业务流程、管理流程残缺较多，缺乏系统梳理，导致工作效率低下，配套制度有待设计、完善
流程管理意识淡薄，部门间协作服务意识差，导致已有的流程、制度的执行力度不够，流程、制度的实施流于形式
4、中高层管理队伍综合素质偏低，管理层经营思路僵化、保守
（三）解决方案：
组织的解决方案：
咨询项目组经过充分的中高层访谈、详实的问卷调查，以及对客户组织机构的形成历史、演变背景做了一次系统地扫描，结合职能分析、标杆企业比对，在组内充分沟通的基础上，在两周内就形成了解决方案，方案中弥补了原组织机构中所缺失的部门职能，增添了能够反映战略管理、市场管理职能的新部门，加强了决策层对整个公司业务的经营分析和控制；另一方面，为了解决市场压力传递和部门间信息不畅的问题，将具有相关业务联系的部门进行整合或聚合，实现责权利的明晰化，加强了激励和约束机制，进而明确最高决策层和管理执行层的功能划割；其中，两个重要部门——市场部和企管部的重新梳理也顺应了企业战略的达成。
流程的解决方案：
项目组以梳理四大核心运作流程为工作重点，以重新设计战略、财务、生产、营销、人力资源等关键管理流程为依托，以理顺生产管理流程为突破口。四大核心运作流程的选取与企业的战略规划密切相关，其中包括：生产相关计划编制流程——集中JY公司以满足客户需求为核心的思路，架构高效能生产管理计划体系，理顺从营销计划到生产计划再到生产资源准备计划为止的计划管理关系；发货流程——快速反应是现代生产型企业参与市场竞争的根本素质，发货流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是企业的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；新产品设计流程——在JY公司战略中加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是JY公司未来的立足之本，在此次流程设计中着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程上，通过稳抓日常管理实现企业的战略达成。
（四）客户评价
咨询项目中采用了双方互动和深入参与式的新型咨询模式，使客户的项目达到了预期目标；
为企业提供良好的管理方法和思路提供了许多很好的建议，同时也给企业带来了新的管理理念。通过本次的项目咨询，对公司管理平台的提升和公司的发展，起到积极的推动作用。
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