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客户背景
客户C是一家中等规模的制药企业，前身为军队所属制药厂，后移交给地方。于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司经过近10年的发展，目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药，形成了以神经精神类药品为主的一系列国内知名品牌。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来，已经建立了覆盖全国的销售网络，目前已实现年销售收入4亿，取得了良好的社会效益和经济效益，盈利能力在行业内领先。
但是经过了几年的快速发展后，这两年发展势头明显减弱，增长速度低于行业增长速度，企业进入了发展瓶颈期，象一直高速行驶的汽车突然失去了动力，究竟是什么原因，企业也非常困惑。
问题诊断
在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在：
1、企业发展定位和目标不清晰，企业原来制定的战略已经明显不适用，但是在访谈中大量中高层管理人员说法不统一，和现实执行的战略严重背离；而企业所面临的外部环境是，市场竞争日趋激烈，尤其是国外跨国制药公司大举进入中国市场，凭借其强大的研发能力，对国内西药生产企业威胁很大，而国内一些制药企业通过兼并重组等方式迅速扩大企业规模，扩充产品或产品线，要想在制药行业保持竞争优势，必须在明确发展方向的基础上，进行战略性资源重点投入。
2、领导人职权不清晰，工作重点不突出，越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；
3、部门之间缺乏协调性，执行力不强，导致企业制定的一些方针政策没有得到很好的贯彻。公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿。
经过对这些表象问题深入分析后，理实项目组认为，在本次战略项目中需要重点解决以下问题。
1．明确企业未来的发展定位，是继续在西药领域发展，还是要向中药或生物制药领域发展？在西药领域中，是继续在神经精神类药品上发展，还是选择其他有吸引力的细分市场，明确未来的竞争战略和增长战略，要在公司内部统一认识，形成共识。
2．在明确战略的基础上，制定企业未来五年的发展目标，并分解到各个年度和各个部门，使战略落实到企业日常经营活动之中。
3．对企业的绩效管理、业务流程、计划管理体系进行调整和设计，推动战略配套实施条件的建设，提高企业的执行能力。
解决思路
通过企业内外部分析，研究行业的发展趋势和行业关键成功要素，重点评估跨国制药企业进入中国对本土制药企业的影响、国际专利药研究发展趋势、药品流通体制改革对制药行业的影响、非处方药市场发展趋势等行业关键影响因素，评估企业的能力和资源，发现企业所面临的优势、劣势、机会和威胁，在此基础上，制定了企业未来发展战略，包括使命、远景、价值观，长、短期战略目标，战略目标体系和相关支撑战略。
本项目重点是战略的执行，通过战略实施推动企业管理平台的完善和提升，解决客户执行力不强的问题。利用平衡记分卡，帮助客户对公司和各个部门进行战略目标分解，建立关键业绩指标，通过召开全公司关键业绩指标大会的方式，由客户中高层管理人员讨论制定公司和部门的关键业绩指标，并最终完成了整个公司的关键业绩指标体系，包括指标名称、计算方法、权重、标准、数据来源，并对客户原有的绩效管理体系进行了修改和调整，使客户能够顺利将指标系统投入使用。
在此基础上，辅导客户制定公司和部门年度经营计划。首先建立年度计划的标准格式和内容要求，要求各部门参照制定；第二通过瞄准行业领先标准以找到差距，让各个部门发现工作中的差距和努力的方向，确定工作计划中的核心内容；第三通过战略指标的分解，让各部门思考如何为公司战略提供支撑。最后通过召开年度工作会议质询会的方式，对于公司和各部门的年度计划进行充分讨论，最终完成各部门的年度计划。
对于客户的关键流程进行了梳理和改造，在公司范围内进行梳理梳理，发现关键流程，并根据流程运行和执行情况制定公司级和部门级流程建设计划，建立了相应的流程管理制度，并对相关人员进行了培训，帮助客户建立起系统管理流程的机制。
客户评价
理实咨询能够切中企业关键问题，设计的方案密切联系企业实际，可操作性强，同时理实能够很好地将管理理念和管理知识传递给我们，帮助提高管理团队的整体素质和管理能力。
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