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在中国快速发展和成长的咨询公司，是否也有管理问题？咨询公司自身发展是否也有瓶颈？为什么那么多的咨询公司都只能维持在几个人，或者几十人的规模？咨询公司应该回避自身的管理问题吗？
很多咨询业内人士认为，咨询公司自身不应该存在管理瓶颈，或者忌讳谈自身管理的问题。但是，笔者认为，随着中国职业经理人市场的成熟，管理经验和信息的快速传播，咨询公司本身也存在发展瓶颈，完全不必要回避。本人认为咨询公司的管理瓶颈具体体现在五个方面：
一是高水平咨询师队伍扩张的瓶颈。对于咨询公司而言，人才就是最核心的资产。资产与人具有很强的依附性，因此，咨询公司要发展，积聚一批优秀的人才相当关键。但是，市场上却是好的咨询师难找，找了难留，留住了难保不分家、不单干。因为好的咨询顾问会面对大量的企业高管职位的诱惑，会面对很多创业的冲动，会快速成熟并产生个人影响力，因此，咨询公司必须有效地解决治理结构的问题，设立良好的合伙人机制，将职业平台做成共同的事业平台和创业平台，来留住核心成员，形成创业核心团队；相反，如何咨询公司不能有效解决合伙人运营体制问题，那么，咨询顾问个人品牌成熟后，难免不分家。
二是信息数据缺乏的瓶颈。笔者在多年的咨询服务实践中，发现中国企业市场化运营时间不长，本土咨询公司行业分析、对标分析数据大多来自网络等二手资料，信度不高，适时性不强，很多行业数据和市场数据不真实，缺乏原始积累，不能反映真实的市场情况和行业实际管理情况，缺乏统一的口径进行数据处理和挖掘，有的行业甚至没有办法进行对标分析，与国际大型咨询公司相比有相当差距。咨询公司很少有足够的资源和能力去整合数据，因此，出现数据“真空”现象。这个方面需要全社会的努力，需要在长期的社会发展过程中解决，但咨询公司有责任承担更多的义务。
三是知识管理的瓶颈。中国咨询行业创造了很多经典案例，但由于方方面面的原因，案例的分享非常欠缺。一方面，由于有客户保密协议，加上咨询行业人员流动性大的特点，很多咨询公司好的咨询报告不敢“外化”，不敢公开传播，同样，在咨询公司内部也不敢全员分享。另一方面，部分咨询公司缺乏数据挖掘和知识管理意识，不太愿意在知识管理方面太多的投入，因此，平时积累的数据变成了仓库，而没有进行详细分类，没有形成成型的知识模块。笔者认为咨询公司建立自己的知识管理软件系统是比较有效的解决办法，通过KMS（知识管理系统）软件系统来设定管理权限、查阅权限，实现可控范围的知识分享。同时，笔者建议，中国管理咨询管理委员会可以牵头组织更多的经典案例评比、颁奖，收集整理并进行有效的传播，帮助更多的中国企业走向世界。
四是管理服务的瓶颈。咨询公司发展壮大后，作业标准化难度大，行业缺乏标准。因为咨询服务本身就是个性化地解决企业的核心问题，解决方案没有固定的模式和框架，是很多知识、经验、技能、技巧综合运用的结果，咨询产品本身缺乏直接的衡量标准，因此，企业寻找咨询合作伙伴也需要理性地选择有品牌、负责任的咨询公司，和实战经验强的操作团队；同样，咨询服务模式也因为客户的不同而有所不同，当前有驻点式的服务模式，有贴身帮扶的服务模式，也有托管的服务模式，不同服务模式和服务内容收费也没有可供参照的行业收费标准。
五是自身发展的瓶颈。咨询公司壮大后，内部管理通常变成了棘手的问题。一方面，因为咨询行业本身是智力行业，弹性制的工作特点，经常外出出差的工作环境，必须与客户深度互动才能拿出定制方案的服务特点，都制约着咨询公司的快速扩张。另一方面，快速成长和成熟的企业职业经理人队伍，以及越来越透明的信息化平台，也对咨询公司带来了新的挑战。如何快速熟悉不同行业特点，如何更广泛深入地掌握专业知识，并学会说服客户，坚定不移地推行咨询方案，是咨询公司必须共同面对的问题；第三，咨询毕竟是第三方，很多咨询方案执行效果，更多地受制于企业本身，因此，企业本身执行方案的决心、方法、持久性也严重地影响咨询效果。
总之，中国的咨询事业空间很大，而咨询行业仍然存在很大的发展空间，如何更好地练好内功，并将内功转化为服务力，帮助更多的中国企业走向世界，是中国企业管理咨询行业需要共同面对和解决的问题。每一个咨询公司只有承担更多的社会责任，才能赢得尊重，咨询行业也才会有更加美好的明天！
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