在市场竞争激烈的今天，任何企业要在市场上占有一席之地实属不易。而对于一个白手起家的企业来说，经过仅仅几年的时间就发展成为行业中的领头羊，这当中的艰辛与努力更不是局外人所能轻易了解的。今天，就有这样一个由小发展到大的企业——江苏科行环境工程技术有限公司。该公司董事长刘怀平将与我们一起来分享他和科行的故事。

　　江苏盐城素有“东方湿地，百河之城”、“麋鹿的故乡，丹顶鹤的家园，中华鲟的摇篮”之称，在这样一个注重环保、生态环境优良的城市中，有着一个专门为水泥企业解除能耗高、污染重困扰的企业——江苏科行环境工程技术有限公司，同时它也是苏北最大的节能环保辅机生产基地。可能大部分人都会认为，这一定是由一家拥有很长历史、资金实力雄厚或是国企改制的企业发展起来的，因为在如今竞争激烈的市场中要脱颖而出并非易事。然而，这却是一个只有七年历史的企业。公司能有今天的成绩，与公司的掌舵人刘怀平董事长是分不开的。企业发展过程中，刘怀平董事长总结出“思路决定出路，人品铸就产品”，如今这句话，已经成为行业内家喻户晓的科行理念，科行正继续在这一理念的指引下朝着“打造国内建材节能环保辅机业航母”的目标前进着。一个企业的成功，与其经营管理理念、市场网络建设、人才战略以及技术发展是分不开的。在科行，有着人人都知道的四个“2•8”理念。刘总很自豪地说，这四个“2•8”理念，公司任何一个员工都能很准确地告诉你。

　　20%的优质客户创造企业80%的效益

　　企业20%的优质客户创造企业80%的效益。这一理念的诞生，正是科行公司一步一个脚印，由一点一滴的经验堆积而来。

　　回想公司成立之初，由于人手少，资金少，科行人都是采取散跑方式做业务。为了充分抓住市场机遇，尽快拓宽市场，1998年公司想方设法，不惜代价在全国水泥业最密集的地区之一四川设立了第一个办事处。办事处的成功建设让公司尝到了甜头。随着企业的不断发展，也积累了一定的流动资金，公司在全国范围内逐步建立办事处。1999年起至今，已相继在湖南、河南、江苏、山东、甘肃、陕西、云南、广东、江西、辽宁等地建立了10个办事处11个服务网点。与此同时公司还在不断探索新的营销模式，新的竞争与激励机制。2002年在南京办事处试行承包责任制，取得了很大成功。2003年初，其他办事处及一些市场散跑人员都踊跃地与公司签订了目标责任状，实现了公司集体利益与个人利益的最大化，经过2003年底的考核，各办事处都提前超额完成了目标任务。

　　随着公司的发展壮大，选择和培植优质大客户则是科行今后主要的市场目标。“20%的客户创造企业80%的效益”理念就此诞生了。2003年7月份，刘怀平在公司全体员工中率先提出了“两个战略转移”，即在产品的服务对象上，向新型干法和大用户转移。因为公司成立之初，受到技术、加工能力的限制，生产的小规格产品多为一些小水泥厂服务。但随着企业实力的不断加强，公司的产品系列不断完善，质量不断提高，很多大型水泥企业（集团）也逐渐成了科行的服务对象。随着国家新型干法水泥生产线的普及推广，他们又在不断向日产2500吨、5000吨甚至更高产量的回转窑干法生产线挑战和叫板。他们已与海螺集团、亚泰集团、金顶集团、安厦集团、河南天瑞、江苏长江、越南亚光、孟加拉西隆等企业有过密切的合作。目前科行的用户已达1700多家，据不完全统计，我国目前的水泥厂家计有4000多家，此市场占有率近40%以上，这是相当惊人的一个数字。健全的市场网络为公司的产品销售带来了良好的条件，创造了良好的经济效益。

　　20%的先进产品创造企业80%的价值

　　产品就好比是一个企业的心脏，没有它，企业也就不存在了。因此，产品的好坏决定了整个企业的命运。在产品日渐多样化的今天，社会分工越来越细，俗话说：人有所长，术有专攻。各个公司都在自己领域里积极扩大份额，开拓优质产品，创立品牌优势。毕竟一个企业的产品是多样化的，而能被客户认同的也就那么一、两个拳头产品。刘怀平董事长深刻认识到这一点，于是就有了“企业20%的先进产品创造企业80%的价值”。

　　公司成立初期，资金力量薄弱，独立研发的投资和风险都很大。因此科行多是走“产学研”联合的路子，与高等院校、科研院所合作，共同开发或引进吸收新技术新产品。几年来，已与国内著名的几家院所如天津水泥设计院、合肥水泥研究院、南京工业大学、济南大学设计研究院、盐城工学院等有过多次成功的合作。2003年初，刘怀平与公司其他领导经过充分的决策，以260万元的价格成功收购了盐城市唯一的一家专业从事水泥粉磨技术研究的盐城市水泥粉磨技术研究所，利用优势互补，以一家之长补一家之短，实现了技术与市场、科研与生产、管理与资源的强强嫁接，为加快科行的发展壮大奠定了良好的技术基础。同时刘怀平还毅然把总部建在盐城工学院旁，该校是江苏唯一一所以建材为特色专业的高等院校，也是目前我国唯一一所拥有本科水泥及水泥机械专业的高校，这就为刘怀平打造20%的核心先进产品奠定了技术基础。

　　除了良好的技术支持，硬件设施、加工能力和水平的高低也是决定产品质量的关键。公司刚成立的前两年，因资金有限，生产厂房是租赁的，为了进一步扩大生产规模，实现机械作业的流水化，2000年初公司决定在三年内完成总投资2000万元，建设具有自主权属的、生产设施齐全的科行节能环保产业生产基地，引进国内先进的生产设施，成为建材辅机制造业的样板生产线。2001年7月，征地20亩投资500万元建设的生产基地一期工程顺利竣工并投入生产，一年多来公司从生产的流水化作业中尝到了规模效益的甜头。于是2002年底，为实现新产品机立窑大布袋除尘器的批量生产，公司再投资1500万元，建设科行环保生产基地二期工程，新建一幢长72米、跨度18米的大布袋除尘器生产车间和四层生产科技楼，分别于2003年3月和7月投入使用。为进一步抢抓市场机遇，满足布袋除尘市场的扩大需求，2003年10月份，科行公司抢抓机遇，再次投资3000万元，征地80亩，新建3幢长72米、宽40米的布袋除尘双跨车间，同时引进国内最优秀的生产设施。至此，科行已形成占地133亩、8幢40×72米的双跨车间，20间辅房、1幢生产科技楼、1幢生活公寓楼的规模，且拥有国内先进的生产设施，在盐城同行业遥遥领先。这为刘怀平打造20%的先进适用拳头产品打下了坚实的生产基础。现在回过头来看看以前走过的路，似乎一切的艰苦与崎岖都是微不足道的。

　　在技术与加工的双轮推动下，科行人在行业内迅速打响高效二次风选粉机、五级分离组合式选粉机、离线脉冲袋式除尘器、机立窑等一系列先进适用的优势产品。这也快速推动了科行公司的业务增长和经济效益。“发展环保产业 推动社会进步”，这是中国水泥协会会长雷前治为江苏科行环境工程技术有限公司的题词。而科行也不负众望，正向着这一目标——打造国内最大的建材辅机节能环保产业化基地迈进。

　　20%的员工创造企业80%的价值

　　21世纪是知识经济时代，企业的竞争就是人才的竞争。很多企业都将人才摆在战略高度上，把它作为企业核心竞争力的重要组成部分。科行在同行业内一直被喻为“黄浦军校”，是培育英才的摇篮，是炼才砺志的舞台，凡在科行磨炼过三五年以上的人走出去多会有很高的身价。而正基于此，科行也在不断努力从各方面修正完善自己，提高企业的魅力，规避人才流动的风险。几年来，科行的人才流动率在同行业内是最低的，这支年轻高素质的优秀团队就是科行最重要的核心竞争力。

　　为了塑造团队、培育团队的凝聚力，早在2000年时，公司就顺应市场经济的发展规律，实施给优秀员工无偿赠送股权，强化竞争激励机制，以股权凝聚优秀员工，增强团队的发展稳定。目前，公司已有10位优秀职工享受到公司分配的福利房，公司领导表示，今后仍将这项福利计划不断推广，让更多的员工得到实惠。而刘怀平董事长提出“企业人力资源中20%的优秀员工可以创造企业80%的价值”，正是为了刺激、鼓励员工们不断地自我提升，发挥积极性，向那20%的优秀员工学习，并朝着这个方向努力。刘总提倡将企业营造成为学习型组织，为员工们提供各种各样的培训机会，不惜代价聘请国内知名院所的专家教授来为员工们传经送宝；同时公司也逐渐形成了一支自己的培训队伍和师资力量。除一年两度的集中培训外，公司还经常举办多种形式的小型培训班，不断给员工充电。另外，每年都组织一批新进大学生到大型水泥企业实习锻炼、组织中层干部到先进地区考察学习、鼓励员工自学成材等，从各个层面帮助员工提高自己综合素质。

　　几年来，科行公司之所以取得快速、健康的发展，完全得益于人才的支撑。厚德载物聚人才是科行公司“敛才”的秘诀，选才不拘一格，识才知人善任，用才公平公正，育才言传身教，炼才严厉高效，惜才不计前嫌。除待遇留人外，他们更多地本着事业留人和感情留人。刘怀平还提倡做事实证明，一些大企业或成功企业，他们的人才多是自己培养出来的。

　　80%的精力做决策中20%的内容

　　一个企业最大的失误是什么？就是企业老总在做决策时，判断错误，导致决策失误影响到整个企业的经营运作。因此，企业老总在做决策时，应该尽80%的精力做企业运行中20%的决策工作，刘怀平董事长这样认为。

　　在企业经营运作过程中，任何一个决策的内容制定都需要经过长时间的市场调查，然后经过认真仔细的分析。然而，在最终制定决策内容时，往往有可能通过的只是决策中的一小部分。但在企业的决策过程中，这一小部分的内容是不容忽视的，往往这20%的内容就能决定一个决策的成功与失败。因此，在做这20%的决策内容之前，必须做好充分的准备。为了让我们更容易明白这个理念的意义，刘总讲了一个事情：“去年下半年，国家还未实施宏观调控前，我就觉得国家一定会实施宏观调控。这不是有什么小道消息，而是通过观察、分析2003年的情况后得出的结论。因此，果断地作出决定买了一块地。就在拿到土地证的第二天，有关部门接到国家宏观调控的通知，不再审批任何土地”。这可能只是一个决策中的一小部分，但是却有着不可忽视的影响。

　　不仅在企业决策过程中，刘怀平董事长没有以老总身份，摆出惟我独尊的架势。反而善于挑战自己，不断完善自己的人格魅力，他敢于批评与自我批评，敢于让全体员工来挑刺，虚心接纳员工们中肯的意见并加以改进。在公司的管理原则上坚决遵循“制度第一  老总第二”，彻底打破家族式企业管理的缺陷，避免人情化管理。制度的建立是点点滴滴长期积累的过程。科行公司历来注重规章制度的逐步建立和完善，并汇编成册发放到每个职能部门，同时每年集中修订完善一次，对指导员工的工作和规范员工的行为起到了积极的引导作用。在制度面前，人人平等，谁也不可以言越权、以情代权、朝令夕改，公司领导和中层干部更是积极带头维护各项制度的权威性、严肃性和连续性。

　　但任何一个组织体系构成的团队，它的生命力都是有限的，要想使团队拥有无限生命力，还必须要在组织体系上建立文化体系，虽然它是无形的，但却是无限的。举个很简单的例子，员工到岗时间或者在岗操作程序等可以用制度加以约束，但员工以怎样的精神面貌在岗位上工作则是制度约束乏力的地方，这时就要靠企业文化来起作用。制度的严格在于保证团队的生存，而管理的艺术则在于激发员工的潜能。科行公司虽然在制度的执行上铁面无私，但企业上下依然朝气蓬勃，便源于其丰富的精神文化。这也为公司20%的正确决策能快速在团队中推行、贯彻，保证公司领导80%的精力不打折形成了全过程保障。

　　宏观调控下缔造激情

　　今年国家实行了宏观调控，水泥作为重点调控的三个行业之一，影响颇大。而科行公司作为专门为水泥行业提供辅机设备的企业又受到什么影响吗？

　　刘怀平董事长很风趣地将这次宏观调控中所有受影响的企业比喻成拳击选手。他说，当拳击手被打倒后，裁判开始数秒。脾气暴躁，没有经验的选手可能就会不顾一切，只想着拼命起来；而有经验的拳击手就会充分利用这段数秒的时间，好好思考起来后如何取得胜利。科行公司就很好地利用宏观调控的时期，企业内部进行了调整，不断开发新技术以适应宏观调控对企业的更高要求。

　　可能很多人都会认为这次宏观调控对水泥以及相关行业有很大的影响。但刘怀平董事长却认为这是一个机遇。为什么呢？首先，水泥行业走向理性发展，同时也有利于市场理性发展。假如一碗饭一口就把它吃完，就会漏出很多，如果一口口吃就不会出现这种情况。也就是说，本来不属于我们的市场，可能就会因为这次宏观调控而投入到我们的“怀抱”。其次，把循环经济提到了重要位置，节能、环保产品将备受关注。而科行公司作为专门生产节能环保产品的企业，则是一个相当难得的发展机会。另外，经过宏观调控，市场放慢步伐，而我们也就有更多的时间加大技术研发力度，为更好地占有市场打下坚实的基础。

　　在与刘怀平董事长交谈的过程中，我们始终被他那种时刻充满热情与自信的感觉所影响。当我们问到，如果有一天，您不在工作，那不就会失去很多乐趣了？不会，退休后我有两件事情要做。一是写一本书，书名就叫做《激情科行》；另一件就是要开一个茶室，名字也想好了，就叫“激情老人”，这两件事就够我忙的了，刘总爽朗地笑着说。在刘总妙语连珠和爽朗的笑声中，采访画下圆满的句号。刘总的幽默风趣、平易近人以及超凡的领导才能都给我们留下了深刻的印象。相信科行公司在刘怀平董事长的带领，它的明天会更好！