京东商城总裁刘强东（品牌中国网配图）

　　许多人真切地感受经济寒冬的到来，然而，冬天并不仅仅是萧瑟。

　　京东商城总裁刘强东发现，去年10月以后，其网上购物商城的高端数码相机的销量下降了两三成，但是整体订单的数量增长则超出了预期，以致他不得不带领高管团队去仓库救急，“我们单笔订单的数额从以前的1000元左右下降到了800多元，但是更多的人懂得省钱要到我这里来。”现在，京东商城依然保持着月均超过10%的复合增长。

　　青云创投的合伙人张立辉承认，资本市场冻结，他们本来退出的时间表需要延后，但是，现在跟他们竞争的VC少了，估值就合理得多，“以前，不少中意的公司都很牛气，‘给你们两周时间，不答应就换别家，排队想投的多了’，现在做尽职调查从容多了。”

　　他说，风险投资正需要这样冷静一下的时候。而和记黄埔医药副总裁魏建中在美国兜了一圈回来，则积极鼓吹国内的同行勇敢走出去，“由于融资渠道基本已经关闭，估计40%的美国中小生物制药公司会在十二个月内破产，但是其中不少都有很好的技术或产品，可以寻找合作的机会。”

　　华南理工大学工商管理学院的陈春花教授最近花了3个月的时间，写了《冬天的作为》一书，书的副标题是“金融危机下的企业如何逆市增长”。

　　她坦言，这本书对于现在焦灼的企业家们而言，“更多的是心灵鸡汤，而不是求生指南。”在书中，她希望以那些商业巨擘的危机经历来求证如下的关键点：危机只是经营条件而非借口；危机并不都是有害的；危机中的增长并不是神话；危机中的信念是获得增长的动力之源。她把温家宝的名言“在危机中，信心比黄金和货币更重要”印在了封面上。

　　不过，陈春花依然提醒中国的企业主正视这样的现实，“在过去30年，中国经济年均10%的成长是基于全球经济年均3%的复合增长，这场经济危机的特殊之处在于，未来一段时间外部经济可能是零增长甚至负增长，中国企业该怎么办？”她提醒更多地为客户创造价值，而不是“卡位”资源。

　　在书中，她呼吁企业从基于消耗资源的“规模成长”转变为“价值增长”，“我还是建议企业必须重新认识消费者，必须重新思考其增长的方式以及经营的核心，如果不能持续地关注顾客和变化，企业就会丧失核心竞争力并可能导致企业无法保持持续的增长。”而冬天的作为就在于，企业必须刻下就基于对环境的判断作出选择，因为畏惧危机不做选择将可能产生更大的危机。

　　山东六和集团和招商银行是陈春花欣赏的两个转变的样本。本质上，六和是一家卖饲料的公司，但它将着眼点聚焦在养殖户身上，为其提供安全、科学的养殖技术，设计一种倾向养殖户的利益分配机制保证他们挣到钱，以此实现共同成长。而招商银行的“一卡通”集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，提供了更为便捷的服务，而同样的职能在许多银行确仍然需要基金卡、证券卡等其他载体。

　　陈春花提醒说，实现增长的变革的前提是基于全价值链的变革。企业在实施变革的时候，不仅自身需要进行理念与组织的变革，还必须有能力说服供应商甚至客户进行相应的变革。“很多企业都觉得变革难，因为他们没有能力重构合理的利益分配机制。乳业为什么会出这样的问题，就是供应端的利益设计没有做好。”陈春花说。

　　不过，在2009年，我们将可能见证“价值增长”的努力。以往，家电连锁的终端促销主要各大品牌供应商派驻，自卖自夸，苏宁电器总裁孙为民表示，苏宁将加强店面自营业务，增加苏宁自身的终端人员以提供更好的消费体验，并主推延保服务，实现购买、维修的一站式服务，这种改变将极大促动供应商的利益。

　　而京东商城的刘强东则在大力扩建自身的物流队伍，实现更为便利、及时的配送，增加客户体验，他预计到2009年末，其物流队伍将达到千人。与此同时，他现在每天都花30%的工作时间去浏览用户在网上的各种抱怨与服务建议，力求为用户提供更好的服务。

　　“我相信，那些率先进行主动变革的领跑者，最有可能成为未来十年的领导者。”陈春花说。而如果从未来的某个时点回望2009，我们也相信这个冬天会是许多领袖企业的“节点”。