“国有企业不仅能够搞好，而且能比其他所有制企业搞的更好！”这是河南省漯河市双汇实业集团有限责任公司董事长、总经理、党委书记万隆带领全体职工用实践作出的回答。 

　　双汇集团的前身漯河肉联厂，始建于1958年。到1984年，资产总额只有468万元，累计亏损却高达534万元，在河南省10个国有肉联厂中排序倒数第一。1984年万隆担任漯河肉联厂厂长，在他的带领下，使这一个资不抵债的小型肉联厂，迅速发展成为跨行业、跨地区、跨国经营的大型食品集团，成为中国最大的肉类加工和出口基地；企业创造了连续15年高速发展的辉煌业绩：总资产增到21亿元，增长了450倍；年产值由1000万元增到35亿元，增长了350倍；利税由1984年的8．6万元增到2．93亿元，增长了3400多倍。1997年，在“中国最大最优500家工业企业”排序中，双汇集团名列第107位，雄踞同行业之首；“双汇”商誉评估价值1998年达到22．08亿元，成为中国食品行业第一品牌。万隆个人也被推选为九届全国人大代表，成为全国“五·一劳动奖章”获得者。

　　抢抓改革机遇展示市场谋略

　　1984年7月，漯河肉联厂实行民主选举厂长，万隆以全票当选。在全体职工大会上，他发出了铮铮誓言：“大家推选我当厂长，是对我的信任。我将竭尽全力，与同志们一道闯出一条新路子。” 

　　万隆上任时，面对的是一个千疮百孔的烂摊子：厂区内垃圾遍地，蒿草丛生；职工人心涣散，组织纪律差，偷盗现象严重。铁道兵出身的万隆深深地认识到，没有铁的组织纪律，就带不出一支能征善战的队伍；没有严格的管理，要想使企业摆脱困境是不现实的。在困境面前，万隆没有畏惧，而是开始了大刀阔斧的改革：一是建章立制，先立规矩后生产，制订了一套严格的规章制度。二是打破凭身份用干部的老框框，注重选拔有魄力、敢大胆管理的工人担任管理干部，建立了强有力的生产指挥系统。三是打破传统的分配制度，实行浮动工资制，工资的多少与所创造效益直接挂钩；在业务部门率先实行按销售比例提成的激励措施；拉开收入差距，使工资、奖金向脏、累、苦岗位倾斜。万隆坚持从严治厂的做法，触及了部分人的利益。打电话恐吓的有之，拿杀猪刀直接威胁的有之，但他都泰然处之。改革措施的推行，使职工的精神面貌焕然一新，组织纪律性明显加强，初步形成了“干部能上能下、职工能进能出、收入能多能少”的机制。初试的成功，更坚定了万隆坚持改革的信念。 

　　如何使企业由亏损到盈利，是摆在万隆面前的难题。在计划经济模式下，生猪实行统购统销政策，生猪收购价格低，导致生猪货源严重不足。通过市场调查分析，万隆提出，在完成国家计划的前提下，发挥价格杠杆的作用，面向市场搞活经营。他果断决定，在国家生猪规定价上每公斤上浮两分钱。正是靠两分钱的调控作用，撬动了封闭几十年的计划经济的沉重闸门，方圆百公里内的生猪源源不断地涌进漯河肉联厂，濒临倒闭的企业一下子变活了!一年后，全国生猪收购价全部放开，万隆以超前一步的决策，使漯河肉联厂当年实现扭亏，增盈8000元，摘掉了企业连年亏损的帽子。当其他企业纷纷仿效漯河肉联厂的做法时，万隆又独辟蹊径，把经营的重点转向乳猪加工，生产猪牛分割肉，实现由内贸转外贸，在国际市场上扬帆远航了。每当回忆起此事，万隆总是感慨万千“国有企业并不是不能搞好，而是看你敢不敢向传统的思想观念和不合理的模式作斗争！” 

　　在不断改革的基础上，万隆理顺了企业的管理机制，在领导班子中形成了权责明确、分工协作的工作机制。万隆作为企业的“一把手”，也从日常繁杂的管理事务中解脱出来，全身心投入到企业的重大问题决策和发展方向的把握上。1991年苏联解体，漯河肉联厂对苏出口业务的80％处于停顿状态，企业再次被推到生死存亡的十字路口。经过对市场的周密考察和深入研究，万隆提出了上火腿肠生产线的构想。大多数干部职工对上马火腿肠心存疑虑，省有关部门的领导也婉言相劝，怕因资金短缺和新牌子闯市场会使企业雪上加霜。在一次次厂党委会上，万隆和班子成员一起冷静地对市场形势进行分析预测。万隆认为：12亿人口的大国，肉制品消费是个大市场，还存在着很大的市场空间；国外发达国家的肉制品消费需求占肉类总量的30一35％，而中国仅为1％，肉制品精、深加工才刚刚起步，发展潜力还很大；先期生产火腿肠的几个厂家，虽然已经有了一定的名气，但还没有形成规模生产和规模销售。因此，上马火腿肠虽然有一定的风险，但却是一个很好的机遇。如果能迅速形成规模优势，就能后来者居上。万隆精辟的市场形势分析，使大家的思想得到了统一。他们拿出了当时企业仅有的1600万元家当，一次从日本、德国、瑞士引进火腿肠生产线10条。从1992年2月10日第一根“双汇”牌火腿肠问世，到1993年底，在不到一年的时间内，“双汇”就跻身国内火腿肠市场前三强，“双汇”牌火腿肠荣获全国质量评比第一名。此后“双汇”火腿肠生产线以每年20条、30条的速度递增，远远超过先期的几家肉类加工企业，仅用6年的时间实现了产销量全国第一。 

　　1997年以来，随着买方市场格局的形成，火腿肠市场的价格战、规模战、品牌战一浪高过一浪。面对新的形势和困难，万隆保持了清醒的头脑。他在对市场进行分析的基础上，提出了“分档分级”的产品结构调整战略。高档产品主导城市市场，普通产品向农村转移。1998年，双汇集团开发了40多种新产品投放市场，其中，以双汇“王中王”、鱼肉肠、力博肠等为代表的一批高档产品，已经成为主导城市市场的主要创利产品，而普通火腿肠则打开了广阔的农村市场，肉制品结构调整不仅使双汇集团巩固了老市场，而且开辟了新市场。在中央电视台、人民日报联合进行的“1998全国城市居民消费品调查报告”中，“双汇”系列火腿肠荣获同类产品市场占有率、品牌知名度、品牌购买力、消费者心目中最佳品牌4项第一，进一步确立了双汇集团在中国肉类加工行业中的主导地位。 

　　海纳百川“汇集”精粹

　　针对一些国有企业因人才流失、技术落后、资金短缺而亏损的现状，万隆常说，“没有一流的人才、一流的技术、一流的设备、一流的管理，就不可能生产出一流的产品，搞好国有企业就只能是一句空话。”因此，万隆把企业命名为双汇集团，并给“双汇”作出了一个诠释——“汇集世界高科技、汇集世界新工艺”。实践中，他以海纳百川的博大胸怀，汇集优秀人才，汇集高新技术，汇集一流设备，汇集国内外资金，使一个传统的国有企业得到了彻底改造。 

　　汇集人才，塑造一流的队伍。改革前，企业职工文化素质差，人才奇缺，800多名职工中，中专以上学历的寥寥无几。为了汇聚人才，组建实力雄厚的科技队伍，万隆提出以人为本，多渠道引进、培养人才，重用、重奖人才的人才战略。他先后在人民日报、经济日报、中国青年报等报刊刊登招聘启事，面向全国引进人才。目前，“双汇”在全国各地引进的大中专毕业生和高级管理人才已达4000多名，专业技术人才占职工总人数的40％。这些人才既有省内的，也有沿海发达省市的；既有国内各重点院校的优秀毕业生，又有留学归国的专家、学者。万隆还十分重视借外部人才发展自己。他与国内十几家大专院校、科研机构签订了常年合作协议，还先后聘请日本、美国、意大利等国家著名的食品专家、化工专家为双汇集团的常年顾问。为了形成优秀人才脱颖而出的环境和竞争出人才的机制，万隆在人才的选拔使用上，不是等人才完全成熟了才选拔到相应的岗位上，而是让有思路、有才能、有发展潜力的人先在相应的岗位上工作，给予施展才华的机会和舞台，使其在实践中得到提高和完善。如不称职，就及时撤换。这种机会和能力的统一，动力和压力并存的人才选用机制，使“双汇”形成了一支素质过硬、业务精通、开拓进取的干部队伍和一支拼搏、创新、务实的职工队伍。目前，“双汇”的中高层干部大都是30岁左右的年轻人。现任双汇集团副总经理的李冠军就是从日本学习回国的留学生。 

　　汇集技术，全面提高装备水平。万隆深知，高新技术设备是现代企业的基础。为了迅速改变企业技术设备落后的现状，万隆非常关注世界高新技术和设备的引进工作。他每年都带领企业的技术骨干到美国、日本等发达国家考察和学习，了解现代科技信息。15年来，公司先后投资6亿多元，从日本、美国、德国、瑞士、荷兰等国引进具有90年代国际先进水平的生产线100多条，围绕产品开发和结构调整，进行了60多项大的技术改造，使企业的关键技术设备始终保持国内的领先水平。

 　　万隆提出，引进的目的是发展自己，提高自身的技术开发和创新能力，引进必须与消化、吸收、创新结合起来。为此，双汇集团组建了技术中心，并加强与国内外著名食品专家、科研机构的合作，不断开发新产品。目前，双汇集团技术中心已经顺利通过省级企业技术中心的审定，正在朝着国家级技术中心的目标迈进。近年来，双汇集团从意大利引进低温火腿生产技术开发的双汇马可波罗方火腿，以其营养、安全、味美深受广大消费者的青睐；从日本引进骨素生产技术研制开发的纯天然高级调味素，填补了一项国内空白；从日本引进PVDC肠衣膜生产线，结束了过去肠衣完全依靠进口的历史。经过技术创新，使PVDC成品出品率比日本指标高出了5个百分点，每年可以为企业节约近千万元。

 　　汇集资金，拓宽融资渠道。万隆认为，在市场经济的汪洋大海中，国有企业只有组建成大型的联合舰队，才能抵御风浪的冲击。为了筹集到发展大企业、大集团的资金，在国家紧缩银根的大环境下，万隆重点抓了企业的引资嫁接和股份制改造。1994年，他抓住外商投资由沿海向内地转移的有利时机，力排众议，实现了与香港华懋集团的成功合作，引进外资1．27亿元，当年企业的生产能力增长了104％，使企业获得了又一次大的发展。1996年，双汇集团又与日本、意大利、香港、台湾等国家和地区的16家外商达成了多项合资协议，在漯河高新技术开发区投资兴建了7个合资公司，使公司形成了以肉制品加工为主，屠宰、纸箱、彩色印刷、化工包装、天然调味素等纵横向联系紧密的产业群。1997年，万隆按照深化国有企业改革的要求，组织对企业进行了股份制改造。经过两年多的运作，1998年9月16日，双汇实业5000万A股股票在深圳证券交易所成功发行，为公司开辟了低成本筹集资金的渠道。

　　用人格魅力凝聚人心

　　企业的兴衰成败关键在带头人。市场如同战场。带头人不仅要有勇立潮头、洞察风云、搏击风浪的胆识，有果断决策、运筹帷幄、决战决胜的能力，更要有个人的人格魅力。在15年的风雨历程中，万隆始终以自己高尚的人格去凝聚人心，带领大家同心同德，步调一致地拼搏、奋斗，使企业不断走向辉煌。

　　事业上不懈追求，永不满足，勇争一流。万隆有句口头禅：“当官不能有野心，干事业不能没有争创一流的雄心；不干则已，要干就要创一流。”80年代，企业年产值1000万元；90年代初，企业年产值达到2亿元。1998年，企业产值突破了30亿元时，他再一次给企业提出更宏伟的目标：到2000年，企业年产值达到60亿元，2005年达到100亿元。班子成员同他说“跟着你干，始终没有歇脚的机会。”万隆的回答是：“‘双汇’的事业永远不圈句号。”他在新建的双汇大厦上树了一块醒目的大牌子——“中国最大的肉类加工基地”。他要让中国最大的肉类加工基地这块牌子永驻“双汇”。他对班子成员说：“将来我就是到了80岁，拄着拐杖也要常来看看这块牌子。这块牌子永远不能倒，谁倒了这块牌子就是‘双汇’的罪人！” 

　　工作上务实重干，勤奋敬业。15年来，万隆视“双汇”事业如生命，把全身心精力投入到工作中。他不吸烟、不喝酒、不打牌、不跳舞，没有什么别的嗜好，只把干事业作为人生的最大乐趣。在他的工作日程表上，从来没有星期天，没有节假日。他只要在家，总是每天7点钟准时到公司上班，三顿饭都吃工作餐，晚上很晚才回家。春节是人们休息的时候，而万隆每年大年初一都与班子成员一道看望忙了一年的干部职工，初二上午就坐到办公室，开始筹划节后的生产经营工作。万隆每次出国都是“急行军”，都是“疲劳战”。1996年他带领技术骨干到澳大利亚的悉尼谈项目，一下飞机，在宾馆的咖啡座上吃了几块面包，就与外商开始了紧张的谈判。在悉尼的7天里，他们有6天半是在谈判和考察中度过的。跟他一道的人说：“去了一趟悉尼，悉尼啥样也没顾得看。”1997年9月，万隆在参加第十一届世界肉类大会期间，不慎摔断了肋骨。回公司后，医生让他卧床休息，他在医院输了液后，拔下针头就去办公室，有时干脆在办公室输液，忍着疼痛坚持工作。人们说：“董事长的肋骨是钢筋!” 

　　有人说他：50多岁的人了，不缺吃、不缺花，还一年到头东奔西跑，学习，考察，上项目，拼死拼活的干，图啥哩?万隆在职工代表大会上说：“我是大家选出来的，大家把心掏给我，把希望托给我，一万多职工看着我，不拼，我能心安吗！” 

　　做人上坚持原则，公正廉洁。15年来，万隆由一名小型企业厂长，成为一万多职工的企业集团的总裁。职务高了，权力大了，但是，他始终没有忘记自己是一名普通的共产党员。他经常告诫班子成员，要淡化人际关系，遇事以事业和工作为重。他把手中的权力当作为职工办实事的工具，从不利用职务之便谋取私利。他的观点是：规章制度是高压线，谁也碰不得，制度面前人人平等。1998年，他的一个侄女从大学毕业，恰逢公司招聘职工，想让他给安排个好工作。他对侄女说：“正因为你是我的亲属，所以你不能搞半点的特殊，你必须和其他人员一样去应试。”万隆十分注重廉洁自律。虽然每天经他手审批的资金有几百万甚至上千万元，但他自己每花一分钱都精打细算。以前从漯河到北京出差，他都选夜间乘火车，早晨5点多到，白天办事，夜间乘火车返回，为的是少花住宿费。即使需要住宿，他也要求工作人员6点以后再办手续，这样可以少支半天的费用。万隆把国有资产看得很重，他常说的一句话是：国有资产神圣不可侵犯。他要求党员干部政治上立党为公，经济上清清白白。不该得的钱一分也不能拿。他把反腐倡廉的关口前移一步，在最容易出现问题的环节严格把关，防微杜渐。双汇集团每年基建项目多，少的几百万元、几千万元，多的上亿元，他要求每个项目都公开招标，集体研究，定资金、定项目、定工期、定奖罚，并且同时要聘请两个以上专业单位作预算和决算。这几年，双汇集团的班子成员从没有在基建项目和其他经济方面出现任何问题。 

　　学习上孜孜不倦，勤奋不辍。万隆原来只是高中文化程度。为了适应工作的需要，他抓紧利用工作中的点滴时间，如饥似渴地学习，贪婪地吸收各种文化素养，积累各种有用的知识，在出差途中也从不忘记随手带上几本书。他还注重向专家学习，向同志学习，经常留意搜集有用的信息和建议，留意学习新知识。他做了集团公司的总裁之后，仍然保持着这种孜孜不倦的求知精神。依靠自学，他获得了经济管理大学文凭，取得高级经济师职称，被聘为郑州工业大学兼职教授，成为享受国务院特殊津贴的管理专家。 

　　发展上自立自强，为国争光。万隆把发展民族肉类加工业作为自己的责任和义务，注重保护和发展自己的牌子，创出中国名牌。改革开放初期，一些很有名气的企业为谋求与外商合资，不惜丢掉自己多年辛苦创造的牌子来迎合外商，使一批名牌像流星一样陨落了。万隆认为搞合资得有主见，引进外资不能丧失自主权。他坚持的原则是有利于国有资产的保值增值，有利于企业的发展，有利于职工福利的提高。1993年，一个外商慕名到“双汇”谈合资，想借助他们强大的资金优势，控制“双汇”的品牌和管理，提出了许多不合实际的条件，万隆坚决予以拒绝。1994年，双汇集团与香港一个大的财团合资后，外商多次提出控股要求，并愿意出巨资购买“双汇”商标的所有权。万隆想的是发展国有企业必须有一个强大的母公司，必须有一个属于自己的知名品牌。“双汇”是民族品牌，给再多的钱也不能卖。他婉言拒绝了那位外商。这种做法不但没有影响招商引资，而且赢得了外商的理解、支持和信赖。香港华懋集团总裁龚如心女士说：“我与‘双汇’合资，就是冲着‘双汇’的名气来的，就是冲着万隆来的。”她不但自己增加投资额，同时还把其他外商介绍给双汇集团，从而实现了“以商招商”的目的。 

　　十几年来，万隆以他独特的魅力影响和吸引着周围的人们。班子成员说“跟着万隆干，心情愉快，心底佩服”；职工说“‘双汇’只要有万隆，企业就会万事兴隆”；客户、外商讲“老万诚实守信，与他合作放心”。这种人格的魅力就像力量强大的“粘合剂”，凝聚着“双汇”人的心，凝聚了“双汇”人的斗志，带出了一个团结进取、开拓创新、务实高效、清正廉洁的领导班子，造就了一支素质精良的队伍，创造了“双汇”一个又一个辉煌。