小“蛇”吞大“象”

　　尽管祝义才一直不声不响地在肉制品行业里“攻城略地”，但真正使他成为瞩目焦点的，是他对国内17家大中型国有亏损企业一系列“惊人”的“兼并之作”。

　　1996年，随着雨润的发展，扩大生产规模成了当务之急。此时，曾是国家一级企业的南京罐头厂已经停产5年，负债超过总资产7000多万元。由于民营企业自建厂房涉及到征地、安装等一系列问题，祝义才萌发了收购罐头厂的念头。尽管作为江苏省首例民企收购国企案，祝得到了南京市政府的全力支持，可是具体操作中困难重重。罐头厂职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”想不通：封门、静坐、谩骂，甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到祝义才手中，收购改造陷入僵局。面对混乱局面，祝义才对下属说：“我知道，盖新厂房比这简单得多，但国家多年重复建设闲置下来的厂房设备也是资产啊，能忍心看着它烂掉？盘活它，为国家分了忧，企业也由此上了台阶，干得不好，你们跟我一道丢人。”他提着铺盖卷进了罐头厂，6天召开了5次职代会，与原厂职工对话，并当场表态：一.决不拿走厂里的一草一木，投产后的利润用于企业自身发展；二.原厂职工全部接受，并保证工资高于南京国企职工平均水平；三.原厂拖欠的职工(包括600多名离退休人员)工资和医药费核实后分期报销。这下稳定了职工情绪。

　　祝义才的部下回忆说，那段时间他每天工作10多个小时，连清理厂区多年积下的垃圾这样的事也亲力亲为。此后雨润投入1亿元进口设备，对企业进行改造扩建，改造投产后的工厂5个月销售9600万元，赢利500万元！这次收购被媒体广泛关注，称之为“蛇吞象”。祝义才的收购不但使原厂下岗职工得到了妥善安置，盘活了国有资产，雨润也得到了生产用地、厂房和熟练工人，真正是“三赢”。

　　此后，祝义才又频繁出手，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等地收购了17家国有中型企业，盘活资产6亿元，投资近10亿元加以改造。神奇的是，每一家被雨润兼并的国企都起死回生，呈现生产快速发展、销售额大幅增长的良好状态。2002年，南京金福润食品销售额达4.6亿元，相当于兼并前最高销售历史纪录5000万元的9倍；阜阳厂销售额6.48亿元，东海厂6.07亿元，而祝义才的“低成本”也使雨润快速发展为拥有28个全资子公司，年销售额41亿元的国内最大低温肉食品生产集团。回忆这段历史，祝承认：“成功的多次收购是我事业发展中非常关键的阶段。”

　　蛇”要变为“龙”

　　面对日益膨胀的事业，祝义才保持着“下海”之初的冷静和远见。他很早就采取“公司＋农户”模式，在江苏、安徽、四川等农业大省建立了数个畜禽良种基地，保证生产原料的质和量；销售方面，1994年就采用专门程序和内部网络进行物流调度指挥，形成全国性的生产、运输、销售、服务网络；在企业内部，他聘任高校教授、博士为员工授课，2001年底，还被国家人事部批准在雨润设立“博士后工作站”，保障了企业的技术优势。

　　而对自己创造的一连串事业奇迹，祝义才的解说也很独特：“困难就是机会。从创业开始，我一无靠山，二无关系，赚钱少别人看不上的，又苦又累别人不愿做的，风险大别人不敢做的，我去做。面对困难我想办法解决，困难就会转化为发展的机会。”2000年以来，为了打造更加坚固的资金和产业链条，祝义才开始频繁在其他行业出手。一时间，社会上议论纷纷。面对记者的质疑，祝义才说：“多元化是个陷阱，也是机会，关键在于人，主业做得好是好事，但是，辅业是挑战，做得好，也可以促进企业的发展。”实际上，祝义才的转向是有底线的，他告诉记者：“3年收不回成本的项目，我不去碰它。”

　　在充分论证和人才积累的前提下，雨润开始进入房地产、生物医药和IT行业。其中，拿出10亿元人民币强力介入房地产行业，开发项目已在深圳、北京、上海、南京等地全面开工。祝义才透露：“雨润房地产的收益率今年能达到20%以上，辅业整体的利润已经和主业持平。两至三年后，辅业利润将超过主业。”

　　在畅想未来的同时，祝义才一再对记者强调，辅业利润将全部拿到主业上来投资。这个来自土地的农民的儿子，一直在寻找那种泥土般让自己感到可靠安心的事业归属感，一直在寻找事业长久不衰的稳定模式和架构，一直在向这个目标接近，再接近。被光环笼罩着的祝义才十分低调，记者每次和他联系，他都以“我是小祝”自报家门。记者让他评价一下自己的“财富”，祝的回答仍是那么实在：“做到今天这个规模，企业其实是社会的，个人只是个符号。我们都是普通人，无论在事业上还是生活中都要面对各种诱惑，都要选择。其实，我每天从早上7：00一直要工作到夜里23：00才能休息，很少有生活享受。毅力，是我工作和生活的支撑。”