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客户背景：
客户是一家具有悠久历史的发电企业，拥有包括中国最早的发电企业在内的 21 家发电厂及相关产业的大型国有上市公司， 2003 年公司上市以来发展十分迅速，短短的 5 年企业规模就由原来的四个电厂发展到现在的 21 个下属公司，业务也由区域经营开始向国际发展。但公司总部管理提升的速度却远不及业务发展的速度，主要表现在以下三个方面：第一、公司现有的战略目标基本是明确的，但战略的体系性不够，战略管理和计划管理同属一个部门，战略管理的人员没有专注于战略管理，而是在处理一些日常事务；第二、缺乏明确和规范的流程文件，员工靠经验化工作；第三、目前公司在组织结构上有着极强的集团公司组织结构导向，没有根据自己公司的业务特点进行设计组织架构。我们在该公司的“十一五”规划中了解到，该公司将在 2010 年底实现装机容量翻番的目标，而根据目前公司的资料显示，实现难度较大。我们认为该公司如果还想达到既定目标，必须要加强战略管理的力度、加强流程控制、合理调整与公司发展匹配的组织架构。
关键要解决的问题：
1、随着外界环境变化和企业的发展，现有的流程体系和组织结构不能适应公司发展的要求，我们需要帮助企业完成经验型管理向制度化、规范化管理转型；
2、随着公司规模的不断扩大，目前 “ 总厂式 ” 管理模式开始面临挑战，我们需要帮助企业完成从 “ 抓过程、抓全面 ” 向 “ 抓结果、抓重点 ” 转型；
3、现有的文化和人力资源建设已经难以为公司战略提供有力支撑，我们需要帮助企业完成封闭型、保守型向开放型、灵活型企业转型。
解决方案：
我们对公司当前的战略管理进行了调查和研究，发现公司的战略制定要在集团战略的指导下进行，但在具体的战略制定、实施监控过程中，是受行业环境和自身状况制约的。公司本身在战略环境的分析做得不够，另外，一些重大投资和战略活动方面为战略的支撑不够。我们组织公司的高层管理人员和各职能部门的负责人召开了一次战略研讨会，让大家从新认识公司战略存在的问题，并给与指导，在原有的战略规划的基础上重新梳理和合理深化，把战略落到实处，更加明确了公司的战略方向和业务组合。
公司现有的文件大部分都是文字说明，对工作的指导性不大，仅有的 9 个流程都是随机性的，没有任何规律。随着企业的不断发展，员工工作量和工作复杂程度均大大增加，原有不规范的、随意的、经验化工作方式已经难以适应现在的工作，有很多员工反映现在的工作忙不过来，真需要好好的梳理一下。还有更严重的是授权体系不清晰，使问题被层层传递，大小问题都要高层进行决策，不仅使高层忙于日常工作，而且容易延误解决问题的最佳时机。我们经过三轮的培训和沟通访谈，为公司设计出了一套公司管理流程体系，梳理了公司总部及下属单位的关系，并且在流程梳理得过程中将公司的责权进行了重新分配，理顺了管理关系，明确了各层的负责范围，使大家明确在每一项工作中的责任和义务。
公司的机构设置上很强的集团组织结构的特点，在访谈中大家也多次谈到，现在的部门如何和集团对接的问题。但作为一家公众上市公司，应该建立有利于企业运作的组织结构，而不能一味的照搬上级的组织结构，这必将导致组织结构设置的不合理，并带来管理上的不合理。我们在和公司的领导和部门负责人进行了多次沟通的基础上，设计了一套符合企业业务特点且遵循现代企业运营特点的组织架构，并明确各部门各岗位的工作内容，举行了多次全员培训，对员工进行时时辅导，保证公司各部门员工的对方案的消化。
此外，针对公司方案的落地和企业发展，从人力资源、运营管理及资产管理等角度出发，给与客户一些指导意见。
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