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客户背景：
客户是一家国有大型石化企业， 始建于 1958 年，现为一家以原油加工为基础，以精细油品、精细化工和各种系列特种溶剂油为特色的国家（ II ）型石油化工企业。截至 2005 年底，公司拥有总资产 10 亿元，占地 80 万㎡，职工人数 1500 余人， 2006 年实行改制，面对市场竞争的压力，公司的管理也迫切需要不断的提升， 2007 年以来，连续三年该公司每年都会与理实公司合作完成一至两项管理提升工作，是我公司较优质的客户。本次管理咨询的主要工作是针对其下属机修车间改制后的全员安置进行的管理咨询。竞聘上岗工作。
关键问题：
1、国有企业遗留的大锅饭的传统在改制后没有改变，员工的工作积极性仍旧不高；
2、员工和车间管理人员的对立性很明显，不相信车间管理人员；
3、荣誉员工的安置问题。
解决方案：
我们对公司当前机修车间的情况进行了详细的调查和研究，通过和公司的高层进行沟通确定了以全员竞聘为主线的一套完整的方案。
首先根据车间的实际情况设计了一套符合车间实际情况的岗位设置方案，并经过分析和讨论确定了各岗位的薪酬标准，重新确定薪酬结构和考核机制，引入现代化的管理模式，打破大锅饭和平均主义。
在机修车间竞聘方案设计及组织实施的过程中，我们无处不渗透着竞争和，让员工感受到气氛的不同，由于员工和车间管理人员的对立性较强，不信任公司，所以我们来主导这次竞聘。本次竞聘分三次批进行，首先进行的是车间管理人员的竞聘，竞聘前工人找到我们对我们的公平性也提出了质疑，竞聘过程中有些人还以为像以前一样走过场，人都内定好了的。竞聘结果出来后，很多工人议论的话题便了，“好像来真格的了！”大家对我们的行为感到了吃惊，大多数工人开始改变自己的态度，竞聘结果也有些出乎几位车间主任的意料，佩服我们对人把握的准确。大家看到第一阶段竞聘超乎大家想象的公正，第二阶段班组长的竞聘和第一阶段相比显得异常激烈，报名十分踊跃，原本有想法没兴趣的人也都报了名，竞聘过程中也都展现出了各自的才华。第三阶段工人的竞聘开展的也非常顺利，达到了公司的预期效果。但有些人坐不住了，经过三轮竞聘还没有自己的岗位，有些人开始慌了，又使出惯用的手段，找董事长，公司领导对此一概拒绝接待。最后只好服从竞聘领导小组的安排，经过和项目公司协商，对于没有竞聘上的员工，我们一一给与安置。
这次竞聘得到了公司从领导到员工的一致好评。
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