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客户行业：房地产行业
项目名称：某外资房地产公司人力资源项目
客户背景：
公司作为亚洲著名地产公司旗下的国内区域经营者，在很大程度上继承了总公司管理上的许多优势，在管理的规范性和制度的严密性方面都是许多国内地产公司所不能达到的。
人力资源问题现状：
房地产行业最主要的特点就是以项目运作方式，在管理上也主要是围绕项目，仅是单一楼盘的地产公司可以称为项目公司，管理的方式比较简单；多项目运作的地产公司就会明显的出现交叉式矩阵的管理模式。
公司属于多项目运作的管理中心，就会明显的存在职能部门与业务部门之间的平衡关系问题，这涉及到公司的管理导向和资源配置导向，也是许多地产公司所困惑的地方。
地产公司多是管理公司，它们的考核就与一般性企业存在明显的不同，并且项目的考核并不是阶段性就能清晰计算的，特别是成本管理方面，非常重要，但是又非常难以阶段周期测算，如何进行考核，也是地产公司的一大难题。
考核以项目为主还是以职能管理为主？两者之间如何联系？考核周期如何设置？
公司中最重要的人员属于中层以上人员和业务骨干，如何留住这些员工并激励他们努力工作，不同人员的工资如何设置，奖金包体系的关键要素是什么。
解决方案：
1、以项目为主的管理运作方式决定了企业的考核方式：
针对公司的情况，在考核体系的设计上，将项目为主的业务部门与其他职能部门进行了区分：职能部门以例常考核为主，并将为项目服务的权重引入职能部门的考核之中；项目部的考核分为项目运作期间的日常考核和项目结束时的项目考核，并以项目考核为主，这一点主要是基于地产的开发过程中成本、质量等重要指标不会在短的时间内得出，并且这一点对企业的财务支持系统的要求比较高，因此把这些重要的指标放在项目的考核之中。
2、企业内部多条工资曲线的设计
由于地产公司的行业特点决定了佣金制度在企业是一种重要的薪酬分配制度，因此在工资曲线的设计上突破了一般企业的一条工资曲线的设计，给予不同的职位族不同的薪资曲线。在基于市场调查的基础上，结合企业的薪酬策略，确定企业的薪酬政策以及薪酬包中工资、奖金、福利的比重。同时，考虑企业高管人员的年薪制度的设计，保证公司的薪酬体系具有内部公平性的前提下，具有在同一地区的外部竞争性。
3、奖金体系设计
公司的奖金体系主要导入了以项目为主的奖金包制度，并根据销售、利润等关键指标确定年度总奖金包的数额，进行不同项目间的分配，使员工的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密挂起钩来。职能部门的奖励方式则与公司的总体业绩紧密联系，部门的业绩决定了部门“饼”的大小，促进员工提升个人绩效的同时，关注部门绩效、公司绩效的提升。
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