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理实国际提供全球领先的一体化架构的咨询方案，并结合众多行业及业务的专业经验，在多个领域与中国企业展开合作。理实国际服务涵盖了战略管理咨询、集团管控咨询、运营管理咨询、人力资源咨询、财务管理咨询、营销管理咨询、IT咨询、企业文化咨询、公共管理咨询及高级人才猎寻共10个专项服务领域，主要涉及电力、烟草、医药、机械制造、IT、房地产、 航空/物流、公共机构等行业。并成功搭建了1个产业研发及数据资源支持平台，为理实国际的专业服务提供保障。理实国际在中国10多年的咨询实践，在20多个行业中积累的近百个咨询案例，以及长期锻造的优秀专业咨询团队、成熟的项目管理经验和不断创新的产品与服务，奠定了理实国际在中国咨询的卓越之道。
一、咨询背景
A集团是快速发展的连锁型商务酒店集团。在国内大多数一线城市设有门店，并且逐步向二线城市扩展。近三年来，营业额以20%的速度实现增长。
随着门店的快速扩张，集团总部对各门店的管理越来越感到力不从心，尤其是核心的财务系统运行越来越复杂，信息传递越来越慢，感到现有的财务组织已经难以满足发展的需要，于是寻求咨询公司的帮助。
二、问题诊断和原因分析
咨询人员了解连锁酒店的发展历程后，仔细调研了门店内部运营与总部管理流程，并着重审视了集团财务和各门店财务架构设置情况。
通过调研发现：A集团采用扁平式管理架构，设有集团总部、各区总部和门店三个基本层次。财务实行以门店为中心的分权式组织结构。集团总部的财务部以集团财务总监为中心，下设会计部、资金部和管控部。同时，在全国设立5个大区财务部，作为总部财务部的派出机构。总部财务部有20多人，每个大区财务部有2-3人。门店财务部是整个财务组织的核心，每个门店都具备独立公司的全部财务职能。有财务人员10-15人，分为会计小组、供应商发票小组、供应商付款小组和现金库小组，另外还有出纳和经理助理。
A集团采用高度分权的财务组织。各门店财务经理直接由门店总经理任命，向门店总经理负责；同时，在业务上，门店财务经理还要受制于大区财务经理，并且总部财务总监及总部各业务部门经理都可以向门店财务经理下达业务指令。该集团财务组织所存在的问题主要有以下几个方面：
1、效率低下。主要反映在三个方面：一是单店财务人员多，而且，随着门店数目成比例增长；二是各店独立运营，没有规模效益，供应商也需要一家一家店去交发票、对账、催款、非常繁琐；三是反应慢，门店遇到不能处理的事务，需要层层汇报。
2、财务数据难以汇总和进一步利用。不同门店使用不同的会计软件，虽然有统一的汇集准则，但是具体计量上的差别致使相同资产在不同门店有不同的折旧和计价方法，整个集团财务信息的整合利用和和综合分析很难进行。
3、财务分析与管控功能薄弱。首先，由于数据不能整合，难以做到财务分析的明晰化；其次，人员设置没有突出财务分析和管控功能，很难加强分析和管控。
4、多重指挥。由于门店财务经理处于门店总经理、集团财务总监、大区财务经理以及总部财务部门经理的多重领导下，当各级指令冲突时，门店财务经理往往无所适从。
三、解决方案
A集团在运营方面有以下特点：一是门店多，地域分布广；二是单店投资规模大；三是供应商众多。A集团现有的财务组织架构已经难以满足连锁酒店发展的要求，必须进行财务组织变革，并提出了新的集团财务组织机构解决方案：
1、集团总部和各区财务部
A集团将财务功能分为会计核算、资金管理、供应商关系管理、业务管理与支持、发展与投资支持、税务管理6块，并在集团总部下相应地设置了6个部门：
（1）会计部：履行会计核算职能，采取集中业务、集中决策的模式，采用统一的网络会计软件，全部会计人员统一归总部管理，各区和门店无权干涉。会计部下设总部会计部和各城市会计部。总部会计部负责会计政策、会计程序的制定和培训，出具报表等；各区城市会计部负责复核所属门店的业务资料，审核各种会计单据，报销零星费用，复核报表，为各门店出具共同的业绩报表等。
（2）资金部：履行资金管理职能，根据业务内容分成资金计划与报告小组、银行关系小组、门店管理小组等。资金部实行集中业务、集中决策模式。只在大区一级设有经常账户，各门店仅开具一个只有收款功能的账户，关闭原有其他账户，所有账户由资金部统一管理、统一调度。各门店仅留备用金，取消支票和其他票据，供应商付款由总部付款部审核后交资金部直接划款。
（3）付款部：履行供应商关系管理职能，取消门店的供应商发票核对和付款职能小组，全部集中到总部，实行集中业务集中决策，在大区设立发票管理中心，负责与所在地区的供应商联络和对账；在总部设立一个付款中心，主要负责复核发票管理中心录入的发票信息和汇总付款单据。
（4）管控部：履行业务管理与支持职能，是财务组织的核心部门。将管控部的职能逐步细分，下设内部控制和业务管理部。业务管理部下设门店业务管理部和采购业务管理部，采购业务管理部分为总部采购业务管理部和大区采购业务管理部，实行集中业务集中决策模式。
（5）投资发展部：履行发展与投资支持职能，采取分散操作、集中决策模式。各大区发展部负责新店的前期调研和可行性研究工作，总部协助。只在最后决策阶段，投资发展部才介入，全面审核项且的可行性，向管理层提出投资建议，制定投资计划。
（6）税务部：履行税务管理职能，采取分散操作、集中决策模式。总部负责涉税事项流程的制定和培训，指导各大区办理涉税事务。集体的纳税事务由大区会计部办理，涉及到非常规事项时必须向总部报告，由总部研究决定。设大区业务管理经理，为本大区经理提供管理分析报表，指导所属门店业务管理经理的工作，组织本区内的经验分享活动，担当总部与门店的联系人。
2、集团总部与各门店财务部门之间的关系
A集团变革后的财务组织以总部为中心，主要权力集中在总部。门店的财务功能主要是支持门店业务的发展和运营。在领导关系上，门店业务管理经理直接向总经理汇报，业务上向区业务管理经理汇报；区业务管理经理向总部管控部经理汇报。
3、变革前后的效果比较及启示
（1）财务部门服务效率大大提高。单店财务人数从平均14.8人降到了平均6.5人，而且，新的组织架构打破了原有旧组织模式中财务人员数与门店数成正比例增加的局限，其服务效率可以随着企业规模的扩大继续提高。
（2）供应商的投诉减少。据统计，变革后供应商投诉数减少了近一半。
（3）财务数据得以整合，便于及时准确地分析。通过对相关数据进行分析，可以很快找出哪些店对该项费用控制得好，哪些店控制的差。
（4）加大了对运营部门的支持力度。变革后，一方面对业务的监管加强了，另一方面，从上到下单独设立的业务管理部门的主要职责就是配合与支持业务部门提高绩效。业务管理经理不再为会计核算预付款等事务分散精力，专门进行业务分析和管理，从财务与业务信息中得出改进业务的建议，以提高业绩。
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