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项目概况：
D是某电力工程集团全资直属的电力设计院之一，经过多年的发展，已经成为具有电力工程勘测、设计、咨询、监理、总承包等多种业务能力，技术实力雄厚、专业配备齐全、装备配置精良、综合水平较高的全国一流勘测设计单位。
2000-2004年，全院共签订合同额18.7亿元，完成产值14.8亿元，实现收入10.8亿元，实现利税11838万元，全面完成了集团公司下达的各项资产经营考核指标。五年间资产保值增值率平均为128.5%，资本收益率平均为20.5%，收入利润率平均为5.3%。
客户关键问题：
战略及战略管理
D对战略方向认同的一致性较高，但向该方向发展难度较大，战略缺乏详细的实施步骤及监控过程。战略管理上年度经营计划制定的科学性有待提高，战略部门需培养战略管理的能力，给D的业务发展提供支撑。
生产及项目管理
D生产计划管理总体较好。但生产中没能充分发挥不同层级水平技术人员的作用和能力，设计项目预结算没有执行，对设计成本失去控制，需进一步完善项目管理机制。
正略钧策解决方案：
项目组为客户制订了明确的发展目标：建立起适合工程公司的科学管理体系、机制相对完善，人才结构合理，具有较强国际市场开拓能力，在国际上有一定知名度的和某些业务领域具有国际竞争能力的工程公司。同时制订出自2006年至2020年的三个5年发展规划，根据客户要求，以第一个5年发展规划为重点规划内容。项目组对客户公司每一个业务都提出了其业务定位及发展策略：
咨询规划业务：紧紧抓住某电网系统规划业务，努力在全国范围内，特别是在系统外（如钢铁、煤炭、石油行业项目、外资项目等）扩展市场；引进和培育人才，为下一阶段咨询业务深度延伸和拓展范围做准备。
勘测设计业务：以规划为龙头，守住某区域市场；同时兼顾在全国范围内有重点地开拓系统外项目市场，采用搭船出海策略适当拥有一定的国际市场份额。对业务的组织模式作适当调整，完善项目管理制，加强质量管理，保持技术的相对领先优势。
总承包业务：通过勘测设计带动总承包业务，逐步提高总承包业务的比重。重点开拓国内总承包市场，从煤炭、石化、冶金等系统外的国有企业、外资企业、有实力的民营企业的电力建设项目入手，从电力建设中专业性较强的单项工程承包上突破，抓住有效细分市场，逐步推进国内总承包业务的开展。通过开展一定比例的总承包业务，熟悉和掌握总承包业务的管理模式和市场规则，积累一定的总承包业绩和经验，初步建立与总承包业务相适应的组织机构和项目管理体系，锻炼和培养一批既懂专业知识，又善于经营管理的总承包业务人才，为全面开展总承包业务奠定坚实的基础。
项目管理业务：在工程咨询和总承包业务的基础上，选择一些单体项目开展项目管理业务，积极获取项目管理业务的经验和业绩，以工程咨询和总承包业务为支撑，带动项目管理业务市场的开拓，通过工程总承包业务，积累丰富的项目管理经验和项目管理人才。
除了进行业务发展定位，项目组还为客户提出了以下的战略发展举措：
1．辅业分离、主业改制
根据国家有关部委的文件精神和集团公司的指示，稳步推进辅业分离和主业改制。辅业分离、主业改制的核心目的是精干壮大主业，激活辅业，建立完善的治理结构和运行机制。
2．组织结构调整
根据D院的总体战略发展布署，将设立起能实现工程总承包业务模式的核心业务部门，如：项目管理部、采购工程部、开车部等。同时还将对部分业务单元和职能部门做细部调整，清晰划分部门职责，建立部门之间的信息沟通和协调机制。
3．人力资源体系完善
D院要为员工提供多种职业发展通道，让员工充满希望地与企业共同成长。人力资源部将初步建立员工职业生涯发展规划和培训体系。适当加大人才引进和招聘力度，特别是合理引进一些管理人才和紧缺专业人才，完善人才结构和建立人才培养梯队。
4．加强市场营销管理，构建服务型市场营销体系
制定较为详细的市场营销战略，转变营销观念，为推动工程总承包业务发展，D院也有必要加强市场开拓能力，构建核心营销团队。推行合适的薪酬激励制度，吸引优秀人才参与到市场营销部门是提高市场开拓能力的有力保障。
5．建立工程公司的生产运作机制
勘测设计业务在战略发展第一阶段是最大而又最核心的一块业务。以设计为龙头发展工程总承包业务，就需对设计业务模式做相应调整，并辅以相应的绩效考核制度。建立和完善项目管理制度，建立工程总承包生产运作机制。
6．初步建立符合工程公司要求的财务管理体系
建立完善的财务管理战略规划体系；进一步强化会计核算，完善财务管理职能和财务部门管理架构，建立完整的财务管理制度体系，加强院整体财务管理水平；加强对勘测设计或总承包项目的财务管理和支持；积极协助集团公司搭建融资平台，不断培养自身融资能力；财务管理工作不断改革创新，初步建立符合工程公司要求的财务管理体系。
7．质量管理体系转变，完善部门职能、提高业务素质
在质量管理上，真正实现质量保证体系与生产环节相结合，解决贯标与生产“两张皮”现象，做到质量保证体系与质量控制、质量持续提高相结合。修订和完善质量管理体系文件，建立健全质量考核体系，由设计为核心的质量管理转体系向工程总承包质量管理体系转变，逐步构建质量、环境、安全三位一体的管理体系，并将质量管理体系整合至卓越绩效管理模式，针对工程总承包业务建立新的综合质量保证体系。质量管理部门要加强人才队伍建设，加大培训和人才引进力度，提高业务素质。
8．建立技术优势、完善技术标准
以市场为导向，集中优势资源，结合具体工程项目，加大新技术和重点技术的开发力度，争取占领更多的技术制高点，形成D院在某些专业领域的技术优势和核心竞争力。同时，加强企业技术积累和技术标准建设，逐步完善企业技术标准，建立健全知识产权管理体系。
9．加强企业文化建设、提高文化的执行力
2006年初D院将完成对整个现有企业文化体系的完善和再提炼过程，新的企业文化体系是结合企业发展战略，与第一阶段初步完成向工程公司战略转型相适应的文化体系。新的企业文化体系将包括以下方面：（1）归纳、总结D院现有的企业文化特色，以继续宏扬企业优良传统为宗旨，提升现有企业文化理念，形成完善的、与企业长远发展目标相一致的企业文化理念体系；（2）对D院与企业文化理念不相符的制度进行修改和完善补充，并保证制度体系的完整性；（3）改进D院的视觉识别系统，制订标识的使用标准，建立一个完整的员工行为规范；（4）把品牌管理纳入企业文化体系，初步建立起品牌管理的制度和流程，该项职能将归并入党群工作部。
10．加强信息管理职能，建立一体化信息平台
加强专业信息技术人员的开发和培养。完善D院数据库建设工作。对前期规划、电源点、电网、技术经济、勘测设计、项目管理、企业管理和行政综合事务处理等工作建立相关数据库，并完善数据库间的数据传输与共享。加强档案信息化管理，推动各种技术资料数字化存储和网上互提工作；建立面向各个业务板块的知识。
客户评价：
正略钧策顾问们在咨询过程中通过与我们深入的沟通和对密切的交流，其敬业精神的感染了公司员工，成为员工学习的榜样，双方密切的配合构建了良好稳固的合作基础。再次感谢项目小组的辛勤工作！
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