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某大型国企在取得辉煌业绩的同时，也面临着资金短缺、原材料价格上涨、市场冲击、财政紧张的困难。对此，该企业领导提出了一方面继续优化产品结构、提高产品质量、向技术进步要效益、努力开拓新的市场；另一方面，决心挖潜增效，努力消化外部涨价因素，向管理要效益的发展思路。在此情况下，该厂与理实签订了成本管理咨询合同。
１、综合诊断：
经过诊断，我们确定了该厂在成本管理方面存在以下问题：
成本预测方面
• 在根据市场上可能接受的价格和目标利润、测算确定目标成本方面做得不够
成本计划方面
• 制定计划的依据不够充分、合理，不够先进、指导性差
• 设计工艺的变动不能及时反映到成本计划中
成本控制方面
• 成本控制的标准及其分解下达不完整
• 对成本形成过程的信息反馈与监督、纠偏工作薄弱
成本核算方面
• 准确性不高。在生产比较稳定的情况下，各批单台成本波动大、误差大
成本分析方面
• 缺乏有效的、针对性、目的性很明确的成本分析。
２、成本目标确立
根据诊断结果，我们提出成本控制目标是，首先加强销售预测，按照市场可能接受的价格及本厂产能情况，经过综合平衡，确定销售预测目标。其次，建立生产及成本费用控制目标。 最后，层层分解下达目标成本控制指标，这是加强成本管理的重点环节，综合管理部门负责制订、下达单位产品目标成本。
３、完善成本控制体系
（１）以指标体系为核心，建立成本控制责任体系
• 综合管理部门： 按规定程序制订单位产品目标成本，考虑目标利润和综合经济效益指标体系的平衡；考核主管处室指标完成情况，纳入经济责任制考核。
• 财务部门： 制订、修改定额成本，并向技术部门及时提供；分解、下达成本控制目标；对成本形成过程进行监督、控制、核算、分析与考核。
• 技术部门： 在进行新产品设计和老产品改进时，在保证产品质量和功能的前提下，要同时考虑单位目标成本的要求；积极推广应用 VE ，不断改进设计与工艺，提高产品价值，向技术进步要效益。
（２） 建立健全的企业的成本控制信息的反馈体系，并将考核纳入总厂的经济责任制
• 建立健全成本控制的信息反馈体系，以达到在成本形成过程中将实际成本与控制目标及时对比，发现较大偏差就能分析原因采取措施纠正偏差，使成本被控制在规定的范围内，以保证利润目标的实现。
• 成本控制的组织保证，成本控制的考核奖励纳入总厂经济责任制。总厂财务部门分解下达的指标一般按季考核、按月反馈，以及时分析、纠正偏差；车间分解到班组、个人的指标可根据各车间和各项内容的不同规定具体的反馈内容、时间和控制者、责任者。
（３） 改善成本核算的基础工作和核算方法
• 强化核算基础工作，严格逐批按月核算成本，做好费用的合理分摊，原始记录和台帐应按规定要求填写和保存；
• 建立和完善库一级的核算，特别是半成品库（零件库）的核算，配齐核算人员，严格库的管理；
• 将现行的机加工以后平行结转方法改为逐步结转，解决信息流与物流不同步的问题，提高核算准确性；
• 车间经费的分摊，将现行的按实际工时计算改为按完成定额工时计算；
• 期间费用 的分摊，应在计划基础上，月度反馈、季度（或半年）根据实际情况适当调整。
（４） 成本分析
为了实现预算目标，加强成本分析的方案，提高分析的目的性、针对性、及时性、有效性，使企业能够对目标定期控制和纠偏。
• 按月逐批分析每单位产品成本升降的现状和原因，（与计划比、与上期比），并反馈到主管部门；
• 对废品损失的统计，各车间、检验处、财务处、质管处应保持报告期产品品种、批别、数量（分清工废、料废）、工序上的一致，确保废品损失统计的真实性、准确性，从而有针对性地进行分析、控制、改善；
• 质管部门必须及时对产品废品损失变化的情况进行及时有效地分析，并制定切实可行的改善措施，切实发挥质管部门对降低废品损失、提高成本效益的作用；
• 根据核算结果分析后，要对失控及达标情况制定出改善建议；
• 质量成本 最好统一归到财务处，质量控制分析归质管处负责。
４、改善效果
咨询方案全部实施一年之后，企业获得了量化和非量化的成果：
量化成果合计 ：
• 实现成本节省 430 万元。其中：
• 废品损失节省 50 万元
• 采购节约 130 万元
• 价值工程 50 万元
• 工时利用节省 200 万元
非量化成果：
• 建立了一整套成本管理系统。 包括财务成本的组织体系、责权体系、业务流程、成本控制体系。实践证明这套管理系统具有很强的操作性；
• 站在全局角度指挥和安排企业各子系统业务工作和指标，企业整体上达到优化。各部门协调观念和协调意识增强；
• 建立起了企业自我提升的机制；
• 以成本管理为龙头，带动企业的基础管理工作，包括市场计划与预测、劳动定额、质量管理、生产计划与生产作业管理等内容上了一个台阶。
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