|
商业模式是企业的灵魂，主要解决“怎么做”的问题，对于许多企业而言，“怎么做”甚至比“做什么”更为重要，宁波神化公司正是如此。
商业模式与战略选择不同，它具有灵活性、应变性特征，需要企业面对外部环境变迁去不断突破与创新，商业模式的本质就是创新。多年来的长期深度合作中，长城战略咨询与袁总共同尝试着对宁波神化公司商业模式的探索与创新，并取得了不俗的成果，使得神化的商业模式在国内甚至全球都处于领先的地位。
具体而言，自2001年以来，宁波神化公司的商业模式不断丰富，每年都有新的内容：
2001：穿透价值链
打通新加坡、台湾、香港贸易通道，与国际跨国企业建立合作关系，将INCO镍产品，BAYER产品直接推向长三角地区制造业，新产品推出对电镀领域技术升级起到巨大的推动作用，宁波、温州、上海地区电镀水平迅速赶超珠江三角洲地区。这种“穿透价值链”的经营策略提高了流通速度，降低了企业成本，获得了产品的价值空间。
目前，神化公司已经与加拿大英可公司（INCO）（世界500强之一、世界最大的镍生产企业）、俄罗斯NORISKL公司、德国拜尔公司（Beyer）（世界500强，世界最大的医药和化学品企业）等诸多国际一流的供应商建立战略合作伙伴关系，力将“穿透价值链”的商业模式作用发挥到极致。
此外，神化积极组织产品展览会，专家技术交流会，组织企业到香港、深圳参观，建立神化电镀技术服务平台，借此整合终端资源。
2002：虚拟制造，资源整合
宁波神化公司缺乏自己的核心技术与生产力量，因此公司打破传统的生产、经营思想，利用市场、技术和品牌优势，寻找优势生产厂家，通过委托加工、定牌生产以及合资公司等多种形式进行产品制造，即国际上应用广泛的“虚拟制造”模式。
宁波神化的OEM以把握市场需求、控制产品质量为出发点，整合国内外的研发、生产、加工资源，实现迅速响应市场订单需求的目标。通过OEM模式，神化推出了氰化银钾、六氰钴酸钾等神化品牌产品，并创造性地将消费品销售模式引入工业品分销行业，树立神化产品市场地位；而“两头在外，中间在内”的虚拟制造模式，不耗费宁波生产资源，创造了巨大的经济效益，成为宁波发展外向型经济的典型案例。
2003：两个市场，两种经济的“期现结合”
2003年是中国资源市场紧缺，金属价格高涨，国际基金逼仓中国的波澜起伏的一年。在这一年里，神化学会了在两个市场，两种经济中熟练运作。经过2年多在期货和现货相结合的实践，神化公司已经能够掌握国际国内两个市场特点，通过在国际虚拟市场（期货市场）和国内实体市场（现货市场）的对冲与互补，赢得市场主动权，从而使金属资源的获取和经营收益得到保障。
为在风险可控的范围内实现利益的最大化，项目组为宁波神化公司制定了一个逻辑复杂但是操作简单的“期现结合”的商业运作模式，使得神化无论是在上升行情还是在下跌行情中都能够运转自如，同时风险可控。
“期现结合”模式是巧妙利用国内国际市场供给与需求不平衡，在实体经济和虚拟经济波动的环境中灵活运作：在现货市场进行“正库存”，“负库存”操作；在国际金属期货市场进行对冲交易，灵活调节现货市场头寸。
2004：大客户，大贸易，大物流
经过几年的经营积累，宁波神化与国际跨国企业的谈判定位发生了改变；到2004年，“大客户、大贸易、大物流”模式基本形成，这一模式也是适应宁波及中国制造业“大制造”的发展形势。
具体而言，“大客户，大贸易”体现于销售和采购环节是，发展与终端客户、供应商的长单、大单贸易；大贸易不是简单的买卖，包括资源整合和服务创新。在长单、短单、大单、急单、缓单的快速、灵活匹配的操作过程，加快了宁波神化公司现代物流配送体系的建设，促进了“大物流”局面的形成。“大客户、大贸易、大物流”模式的运作使得神化在产业链中的地位得到进一步巩固和提升。
2005：市场细分，做精做透
有了前期五年的积累，宁波神化对电镀行业市场的认识日益深刻。在项目组的协助下，2005年宁波神化对电镀行业市场进行了细分，迈出做精做透坚实的一步。
经过一年的实践，宁波神化公司电镀领域重点关注七个细分市场，并基本达到目标，控制了各细分市场的大客户，神化在电镀领域的主导地位得以进一步强化。
|
