这一次，李宁选择了羽毛球。在2009年苏迪曼杯开赛之前，李宁签约赞助中国羽毛球队。此次李宁公司非常明确：李宁选择与羽毛球项目捆绑在一起。这一转变亦可解读为，李宁公司正面临着创业以来又一次巨大转变。

　　但是，问题依然严峻。李宁是否有能力去完成这项选择？这个过于“中国化”的运动项目是否能支撑李宁未来的全球战略？

　　一直以来，李宁都有着同样一个尴尬：虽贵为中国运动第一品牌，但它一直被认为品牌战略不清晰。如同篮球之于耐克，足球之于阿迪达斯，甚至是CBA之于安踏，李宁一直都没有确定要与一个优势体育项目“白头偕老”。

　　对于体育用品品牌而言，优势运动项目是具有决定性作用的。当阿迪达斯几乎濒临破产时，它还能依靠在足球上的优势东山再起。耐克也是靠篮球攻入原本由阿迪达斯把持的欧洲市场。李宁一直在试图寻找这样的项目。早在1999年确定为体操，其后也曾尝试过足球、篮球、跑步等项目，但它却一直没有成功地把这些项目变为自身的优势运动项目。

　　由此可见，近三四年来，阿迪达斯和耐克在中国市场销售额的年增长率在60%左右，安踏为100%以上，而李宁仅仅维持在30%-40%，这甚至低于行业的平均增长率。这一方面与苦练内功、稳扎稳打的公司性格有关，但实际上也受困于没有找到足够清晰的发力方向。

　　解决这一问题的迫切性在北京奥运之后尤为突出。奥运之后，阿迪达斯、耐克加大了对中国市场的投入，迅速渗透中国二三线市场，这原本是李宁的优势市场；同时安踏等本土二线品牌也凭借CBA等运动资源以及渠道优势攻势迅猛。尽管李宁本人凭借在奥运会开幕式上的一飞冲天，获得了消费者的赞誉。但是，李宁仍需要新的战略来将赞誉转化成销售力。

　　李宁的选择是具备明显的优势。据国家体总最新的群众体育现状调查报告显示，羽毛球在中国是参与人数最多的运动项目，人数高达2.5亿。而且，中国羽毛球队的成绩一直冠盖全球。作为中国公司，这是李宁选择上的优势资源。

　　但是，这并不能解决问题的全部。首先，李宁过去以阶段性项目为主的体育营销上成绩比较出色，但与运动项目捆绑，从来没有一次出众的战绩。与优势运动资源的捆绑不再是短期项目，而是公司长期战略，这对营销战略、公司资源整合等能力都有更高的要求。李宁有无在体育营销领域称得上合格甚至漂亮的长期战略计划，而不是基于自己企业历史水平上的简单提高？

　　其次，李宁从来都不是一个攻势猛的企业。它温和，善于稳扎稳打，随着行业市场的增长而水涨船高地获益，但却不长于聚焦与扩大自身的优势。而这一能力正是阿迪达斯、耐克以及中国动向等竞争对手之擅长。

　　另外一个问题是，李宁的目标是2018年进入世界体育用品前5名。要实现这一目标，海外市场销售额是一个重要指标。而羽毛球至今不是一个世界性的体育项目。这个高难度的跨越会成为李宁下一次“摇摆”的理由吗？

　　更重要的因素恐怕还在于李宁内部。李宁公司是否充分意识到，对自己优势运动项目的选择与实施，在奥运之后已经非常迫切，关系到未来的企业竞争力？这次是否拿出切实有效的整体方案，坚定而有力地推行，有足够的资源与准备面对自己过去的能力缺陷与未来市场竞争的不确定性？

　　所以，李宁需要背水一战的勇气和决心。既然已经找到了目标，又具备发展的好基础与时机，是时候抛弃一切过往的荣耀，进行艰苦的二次创业了。