实际上，在很多企业家和管理学者看来，茅台一直似乎都没有做到一个现代企业董事会该完成的架构。

　　但在理财周报本次最佳董事会评选中，无论从数据模型，还是机构及专家投票结果看，贵州茅台都一路处在第一集团军。

　　很多人对茅台的担忧，在乔洪事件中得到充分的释放，但并不妨碍贵州茅台正常的运转，实际上茅台自上市以来就一直是白酒行业，乃至是全国运转得最好的企业之一。

　　从这一角度上，贵州茅台无疑是中国最佳董事会之一。

　　是以，茅台最佳之谜，一定隐含着某些独特的基因，而不能为刚硬的西方公司治理学完全阐释。这个基因与中国企业的生存环境挂靠，更与东方式企业家的个人魅力密切勾连。

　　独一无二的董事会

　　我们要承认，茅台的董事会并不现代。

　　如独立董事人数占比未达到中国证监会《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中三分之一比例的规定。

　　贵州茅台第一届董事、监事及高级管理人员自2002年11月届满后，就没有改选过。

　　和绝大多数中国国有企业一样，贵州茅台董事会有与生俱来的特征，董事会和监事会的几乎所有成员均由原国有企业的管理人员出任，成为国有股和国有法人股的代表，独立董事多来自控股股东或主管部门，这显示出我国公司治理结构内部主体的不合理。

　　但是除了乔洪事件，并没有发现其他证据以说明此举对茅台的运营效率形成破坏。从仍然坚持着的传统酿酒程序到这家企业敦厚的个性，熟悉茅台的人会发现，这里笼罩着浓厚的中国传统色彩。

　　茅台的董事会是中国传统文化与西方管理模式的混合体——既有东方企业传统治理的稳健，又有西方企业自我矫正与改变的追求。

　　来看看茅台董事会世所罕见的特征。

　　透过表象的细节，这家资产优良的机构在中国当属有个性。除了独立董事和外派官员，这里大部分高管都有几十年的合作历史，季克良袁仁国等一批人均在这块贵州边陲之地共同度过大半生而鲜有传出罅隙。

　　除了个别时间，茅台的管理层一直保持了茅台管理层的内生性、独立性和完整性，外来的破坏和干扰相对较小。这是区别于五粮液最大的一点。

　　这种凝聚力很少见。茅台董事会是如何实现内部的制衡和稳定呢?从茅台了解的信息看，高管之间实行着某些传统的组织约定，比如接班、协议签字等。

　　种种力量之间的平衡与博弈

　　茅台的地位和属性，让茅台董事会天然笼罩在多重力量的角力之中：政府、大股东、股份公司、小股东。

　　在股份公司和母公司之间，茅台和五粮液形态相似，高管交叉兼职，但相较五粮液已积重难返的关联交易和利益输送，茅台明显干净得多。

　　茅台是典型的国有股一股独大，政府介入深度非比寻常。在政府角色和市场角色之间，茅台一直固守着自己的路，在种种妥协中达成清晰的战略思维。

　　茅台管理层在战略决策和高管人事任免上，茅台都难以掌握最终决定权，但是茅台管理层又以相当的政治智慧和毅力，长时间控制在自己的轨道。茅台不随便涉足其他行业，即便备受保守之诟病，也不为所动。这种“保守”最终证明拯救了茅台，使得茅台的品牌管理一直运行在良性轨道。

　　茅台的自我修缮

　　这种无疑充满人治智慧和传统法度的东方式管理，很大程度上要依赖于最高管理层团队的素养和胆识。所幸的是，茅台具备。

　　季克良袁仁国在原则上的坚持和自省让人敬佩。

　　比如季克良曾说，茅台当年上市时有很多反对的声音，认为茅台不是没钱，不需要融资，为什么要上市呢?这样一个好企业，上市后，反而把一些利润送给其他股东了。“现在想想，当年上市仍是一个明智的选择，”季克良说，“我们上市的目的就是为了规范管理，而这么多年过去了，虽然离规范管理还有很长距离，但终究迈出了这一步，而且这将是今后坚定要走的方向。”

　　茅台人事问题也是世所关注。

　　目前，贵州茅台总经理一职由董事长袁仁国代理，贵州茅台酒厂有限责任公司董事长季克良已经67岁，也是超期服役多年，即将退休。届时，三驾马车就只剩下袁仁国一人。显然，已经当选为十七大代表、贵州省委委员的袁仁国身兼茅台数职不太可能，那么谁来接任季克良、乔洪走后的位置?

　　目前袁仁国已经身兼总经理长达2年之久，茅台是否一直在“死守”着最合适的人选?应当说，茅台对职业经理人的渴求，是不能排除的。

　　在中国过去30余年的全球化进程中，诸多国有企业几次三番经受考验。茅台亦不例外。这家百年来从不犯愁销路的企业，在10年前的金融危机中也遭遇门可罗雀。但这次危机来得突然，却让茅台开始走向他们不熟悉的市场。其沉着而开拓性的应对，让人感到欣慰。(记者 卢舟)