【记者】：这两年行业的形势忽高忽低，我们感觉到，现在已经不能以某种经验或模式来判断这个行业了。您是怎么判断行业未来的走向？

 

    　【黄建平】：我们的行业还没有到“盖棺定论”的时候，行业阶段性的总结是可以的，但要把哪一个人或者哪一个企业树立为一种成功模式的话，我觉得要慎重。道理很简单，我们的行业现在仍处于快速发展阶段，也可以说处在一个振荡发展阶段。这个阶段的特点是有很多枭雄，英雄也就是三、五年。拿马拉松打比方，现在还处于没有分化出第一、第二、第三集团军这样一个阶段。某阶段，我们可能会关注“两新”（新中源、新明珠--编者注）。某阶段，你可能会关注所谓的“品牌三甲”--诺贝尔、东鹏、马可波罗。再一个阶段，你可能会关注所谓的“隐形冠军”宏宇、顺成。这些企业之所以被关注，是因为在某个时段上，这些企业都算成功。但在马拉松比赛里，最后冲线的是谁？现在还不敢说。再过十年，陶瓷行业的马拉松跑出第一、第二、第三集团军的时候，结果是怎么样我们也不得而知。我只能说，我们要向跑入第一集团军努力。因为我们在不断地完善自我，改善我们的模式。我不敢说我们这一招能一直把天下打下来。

 

    　在去年金融危机肆虐的第四季度，以12月份为例，我明显感觉到，我们跟东鹏、诺贝尔相比，在市场方面，他们的结构优于我们，在那个时点上，我明显感觉到马可波罗工程能力太弱，马可波罗市场的张力没有他们那么宽。比如说马可波罗的总代理商就七八十个，但是东鹏有两百多个，诺贝尔是自己的渠道，那就更宽了。他们的有效客户与我们相比是用倍数来算的。我们的模式好处在于客户的地盘大，积极性高，赢利能力大，忠诚度高。但是反过来影响也大，他们“感冒了”,我们就“咳嗽”.但东鹏客户比较分散，即使局部有问题，也不影响大局。所以，去年12月份东鹏和诺贝尔明显地跑在我们前面。我们感觉到，我们需要改良，需要完善。

 

    　一句话，最后能跑入第一集团军的企业，一定不是只有一个优点，这一定是一个企业综合实力、综合能力的整体表现。比如，从市场的角度说，绝对不是只有家装做得好，或工程做得好，或零售做得好，而是都做得好。在第一集团军的企业不只是仿古砖做得好，或者抛光砖做得好，而是都做得好。当然，在消费者认知方面它可以是某个品类的代言，但是在这个品类的光环下面，它应该是都做得好，才会有足够的市场张力。所以我说，留在第一集团军的企业是全能冠军，这就需要修炼了。就企业而言，不能说有成本优势的人，就绝对能够跑入第一集团军；也不能说有品牌优势的就绝对能跑入第一集团军，都不是的。比如说诺贝尔，它要学习广东的成本优势。虽然它有很好的品牌，有品种优势，但是没有成本优势。鲍杰军在书里说，唯美算是把品种、品质和成本结合得比较好的企业，但是我觉得还不够。一谈到成本，我们要向宏宇、顺成学习（前几年要向“两新”学习）；一谈到品牌，要向东鹏、诺贝尔学习。只有集百家之长，融为一炉，才可能进入第一集团军。这需要好几年的修炼。

 

    　就目前来看，由于我们这些企业都没有达到这种境界，所以还不能下结论说哪一种是成功的模式。我们的行业未来几年还在发展、变化，你们还有很多关注点，还有很多精彩的东西给你们去写。大的形势是这样。

 

    　“做强做大是企业的左右腿，必须交叉前行”

 

    　【记者】：您刚才说具有集百家优势为一体整合能力的企业还很少。有的企业要做大，有的企业要做强，您怎么理解？

 

    　【黄建平】：当然，要是多就不叫模式了，多就没有第一集团军了。今后的第一集团军可能就是三、五家，或者七、八家。我不是说出现第一集团军的时候，第二集团军就会没有，第三集团军就会死亡。而是，一些企业把生产做好，没问题，企业不会倒，但是没有品牌，这种企业就会为第一集团军打工。就像郭台铭，坚持做OEM,也能够过得很滋润，那是跟苹果、SONY、IBM打工，就是这种模式。我说的第一集团军是有品牌的，是有无形资产的。第三集团军是有有形资产，没有无形资产，其实这取决于不同的发展模式。

 

    　至于你刚才讲的“做大做强”不需要争论，“大”和“强”就像人的左右腿，强的这条腿迈出去的时候，是为了拉左腿前进。也就是说，做大和做强是交叉前行。绝对不会是，我先做五年强，再来做大，那就是“一字马”了，是走不动的。中国的民营企业是兔子，走一步吃一口，不是骆驼，可以三天五天不吃饭。为什么很多人做企业做死了？不要做强的就看不起做大的。对不起，先解决温饱问题。所以说，做强做大是两只脚交叉前行，规模做到一定程度的时候要用“强”来储备势能。“强”的作用通过什么来表现？使你的企业成长。“强”是一种内化的力量，“大”是一种形。强了以后要释放，要不然就废了，释放到一定程度的时候再储备，再释放，“强-大-强-大”不断地循环，最后就是一个优秀的企业。一味地做大，没有势能，其实是一个伪命题。像当初一些国有企业把十几个企业组成集团公司，一下子就大了，但那是拼大的，没有意义。没有血缘关系，没有内涵关系，没有管理思想传承，没有文化纽带，那叫什么大？

 

　　“此多品牌不同于彼多品牌”

 

　    【记者】：以前我们谈到一些企业的多品牌战略，是没有差异化的多品牌，这两年唯美也走多品牌的路。

 

    　【黄建平】：诺贝尔、东鹏、马可波罗所谓多品牌的道路，跟其他企业不一样。诺贝尔和东鹏走的品牌之路跟我们是一样的，诺贝尔有“塞尚”,东鹏有“梦之家”,只是说塞尚和梦之家还没有成长壮大，没被人们非常关注而已，其实它已经是两个不同的体系。你如果通俗的描述我们这三家企业，说它们走上多品牌的道路。但准确地说，我们的品牌一定是有所区□的，或者成为品类的代表，或者成为不同风格的代表。在终端，你走进我们L&D的店，走进马可波罗的店，你会感觉到这是两种完全不一样的东西，产品不一样，装饰风格不一样，诉求点都不一样。有些多品牌企业，生产的时候把底模一换，换个商标，那个多品牌的企图纯粹是要透支市场资源，为了发展分销商。我们是要建立品牌之间的差异化，品牌与品牌之间不打架，未来我们也不会出现一个重叠的品牌。举个例说，我们L&D皮纹砖卖得好，马可波罗的客户也眼红，但马可波罗就没有这样的产品。针对我们集团来说，你可以说我们不止一个品牌，甚至你可以说我们是多品牌，但是从行业来说，此多品牌跟彼多品牌完全是两回事。

 

    　“中国瓷砖和欧洲瓷砖的差别不在于制造，而在品牌和市场”

 

    　【记者】：我们接触了一些国外的企业，他们来中国的任务是专门贴牌，他们输出技术和管理，当他们的技术和管理撤出后，企业就不行了。他们说把福建、山东等地任何一个厂交到他们手里，都会把它国际上的版做出来。我们什么时候才能拥有国际品牌？

 

    　【黄建平】：不要被这帮人给“忽悠”了，他们是为了卖他们的技术和原料。这个问题我们有发言权，全球最好的陶瓷企业是西班牙的“宝丽莎”,它的产品价格比意大利任何一家工厂都卖得高，他的专卖店每次开业都是英国皇室成员去剪彩。这家企业跟我们合作，他们把产品拿过来，我们做出来的东西得到他们认可，那就是说，我们做出来的东西可以戴上“宝丽莎”这顶帽子。其实中国企业和国外企业的差别，我用比尔·盖茨的一句话来回答你，他说，他的竞争对手绝对不是技术比他好的企业，而是市场营销和品牌做得比他好的企业。也就是说，比尔·盖茨所关心的不是今天哪个企业研发了什么新的技术，会对他产生威胁，而是哪个企业的Marketing做得比它好，品牌树得比它好。他认为那个才是他的竞争对手。今天中国陶瓷和欧洲陶瓷的差别不在于技术，不在于我能不能做出这件产品，要做出这件产品不难，关键在于我们的市场、我们的品牌做得不如人家。

 

    　我们都还不如台湾，不要说不如意大利。我们一直强调文化营销，在台湾我感觉到有很多知音。一个在县里面卖砖的经销商，都能够创造出价值。我到宜兰县，经销商是一个夫妻店，夫妻两个对菲利普斯达克等国际设计师的作品、风格，怎么与砖对应，如数家珍。这一套，台湾的经销商个个都很熟练，这就是素质。你要知道，在中国大部分经销商都是“洗脚上田”的，文化的东西需要积淀。只有真正等到那帮有国际化视野、深厚文化底蕴的人主导这个Marketing的时候，国际品牌就出来了。

 

    　管理是买不来的，不能输出的。很多人中了所谓管理咨询公司的招，以为买他一套管理流程，买他一套管理制度，就能好。管理一定是企业自身形成的一套游戏规则，是企业文化的一个表现。

 

    　中国企业做砖的能力不容置疑，但我们不要为标准化而标准化。意大利那个所谓的标准化，是他们专业分工带来的，我们一定要找一个适合中国国情的模式。我们一定要记住，中国制造永远的立足点就是它的成本要有优势。假使中国制造因为标准化丧失了成本优势的话，宁愿不要标准。你不得不承认，现阶段，在国际市场，你不卖得比人家便宜，你就卖不掉。因为你没有品牌，人家不承认你产品的品牌溢价。等你有品牌溢价的时候，你可以对成本不太在乎，但是现在不行。我觉得我们在借鉴和学习国外这些东西的时候，要知其所以然，要把现象背后的本质看清楚，这样才不会“中招”.

 

    　因此我们不能笼统地说中国制造和欧美制造的差距。NIKE鞋一千多块钱一双，工厂不就离我们公司正门一两百米嘛。你用的苹果MP3,不就是郭台铭深圳工厂的嘛。这些产品就是我们千万打工大军做出来的嘛。MADEINCHINA跟他们哪有区别呢？中国瓷砖品牌和意大利瓷砖品牌有十年、二十年差距，无形资产有十年、二十的差别，有形的这块哪有差别？因此，要拆解，一项一项地对比，不要笼统地说有多大差别。

 

　　“随着竞争加剧，进口砖不好玩”

 

　    【记者】：进口瓷砖在国内的份额在逐年扩大，您怎么看？

 

    　【黄建平】：这个事情是没有代表性的，你不要在乎。目前，进口瓷砖在中国能够发展，能够夺取一部分消费者的“关注”,绝对不是它的产品特别好，而是它的模式好。那个东西量很少，大不了。它是玩什么？玩“分钱”.同样的一块砖，比如说，一千块钱一平方米，真正卖砖的能得到多少？他们是在玩一个价值链的分配，根本就不是这个瓷砖的价值。大家一开始觉得有得玩，而当有三、五个进口品牌这样玩的时候，还有饭吃吗？

 

    　【记者】：金字塔尖这部分市场肯定还是有的。

 

    　【黄建平】：金字塔这部分市场肯定是有，但是你怎么样保持这种感觉？你怎么样买你客户群保持这种价值感？这很重要。我一直说品牌是糊涂的爱，这种价值处在一种催眠状态下才能够表现的。这种催眠状态会被这种竞争打破。

 

    　“不能一招打天下，高低比例随时可调整”

 

    　【记者】：这两年我们听得最多的是性价比，这两年便宜的产品卖得火爆，这个冬天不太冷的原因也就是因为渠道下移，三四级市场火起来。我们感觉到目前很多企业都开始调整思路。一些定位很高的产品也开始食人间烟火了。一些大企业的某些产品的报价让一些小企业都感到害怕。唯美在这种情况下怎么应对？

 

    　【黄建平】：唯美不存在应对。我们不管危机与否，我们都已经形成了一个梯度，也就是高中低挡产品我们都涉及。而高中低档产品的比例不是恒定的，我们会做一些调整而已。一些企业没有涉及中价位和低价位产品，那么现在他要拉长价值的梯度，拉长它的产品线，他们要完成这个改造，这是一个考验。谁把东西买得再便宜，或买得再贵，对我们来说影响不大。我们会根据销量作适当的调整。

 

    　【记者】：那我们国内市场所谓“高性价比产品”会不会成为一种趋势？

 

    　【黄建平】：从去年最后一个季度到今天，在应对金融危机、过冬的时候，大家省吃俭用、理性地采购，高性价比产品在现阶段有优势。但是随着房价的升高，追逐品牌的苗头又会出来，这个周期变化很快。我们不能说，今后三年我们就玩性价比，那就会错过赚钱的机会。比如说，现在都用福建外墙砖，一年以后，那些老板又说，反正楼卖得这么贵，用一下爱和陶的，我还是要给消费者一些品牌附加值。这个变化很快，绝对没有一招打天下的。所以我在开头的时候说，综合实力最强的才会走到最后。

 

    　不管市场怎么变，对我们来说，只是比例的调整，我的模式已经训练出来了。低--立地，我们说性价比是立地，没问题，我有这个能力。高--顶天，拉高品牌就是顶天，我也有这个能力。顶天立地，我不是留在中间飘来飘去的。这对我们企业来说，只是一种结构上比例的调整，但是这种骨架都已经建立起来了，我只要快速反应就行了。比如说，这段时间我把高价值的东西做多一点；另一个阶段我们把低价的东西做多一点。

 

　　“谁越靠近消费者，谁就赚得越多”

 

    　【记者】：按理说所有的商品都是越卖越便宜，我们知道一个情况是，多年以来我们陶瓷行业的薪酬很高，是什么支撑了这个行业？这个行业受到的冲击这么大，但是我们还是很坚挺。我们产品的价格一直都降不下去。窑越建越大，营运水平也在提升，按理说成本是在走低。但是许多企业说并没有挣钱，经销商也在诉苦，说并没有挣钱。为什么？

 

    　【黄建平】：现在整体价格都在走低，平均价格也在走低。

 

    　【记者】：但是很多砖标价挺高，好几百啊。

 

    　【黄建平】：我就从你这个话题切入，所有的标价都是为了满足整条利益链的分配。瓷砖是一个特殊产品，家居装饰的产品都与此类似。什么是瓷砖？瓷砖是带感情色彩的工业品，不是快速消费品，这种带感情色彩的消费品，它的特征就是体验式营销，它是需要设计师等专业人士去推荐的，因为它的重复购买率不高。那么，参与到瓷砖营销里面的人就多，瓷砖营销活动的链就长，里面有设计师，有甲方，有乙方，甚至有铺贴工泥水工，参与进去的人都要分享价值。在价值链上越靠近消费者那一环的人分得越多。瓷砖交到经销商手上，他卖给分销商，分销商卖给设计师带来的消费者。总之，谁拽着消费者的手谁分得最多。厂家是制造商，铁定分得最少。我们作为制造商，主要是讲个规模，我们分享得越少这是合理的。

 

    　【记者】：随着现在渠道的变化，现在许多新的渠道，比如说电子商务啊，中间环节似乎可以砍掉一些。

 

    　【黄建平】：在瓷砖上面要达到这一点，难！电子商务能不能缩短瓷砖的渠道，能不能减少瓷砖销售的中间环节？我再说一次，什么叫瓷砖？瓷砖是带感情色彩的工业品。带感情色彩的工业品营销最好的手段是什么？体验式营销。还是得到终端店面去，消费者还是接受设计师的引导，因为这会给他们精神上带来享受，带来价值。

 

    　“这个冬天太短”

 

    　【记者】：您去年在中国建筑卫生陶瓷协会换届大会上讲的一段话让我们感受至深，您说，最近十年中国建陶产业高速发展，企业领导人一直都很忙，“忙”就是心灵的死亡，您还说冬天的来临使您“复活了”.我们应该怎么理解这个话？

 

    　【黄建平】：当时的感受和体会是发自内心的。一个企业的发展速度，你得控制不要大喜、不要大悲，太慢不行，太快也不行。发展的关键是要可持续。还有一个，发展的快慢取决于人力资源的速度。所谓“十年树木，百年树人”,如果发展速度超过人力资源的成长速度肯定要出问题。当然，原来市场的容量够大，粗放式的制造就能够“抢钱”,大家都忙着去快速发展。能够慢下来，当然是让你重新去补课，把基础夯实。我们说，原来的发展是透支了企业的“势”,这是给你一个重新储备势能的机会，这肯定是很好的。

 

    　应该说，我们用十年二十年来看这个行业，其健康是需要经过几个冬天的。因为这个冬天太短，不是真正意义上的冬天，如果又进入一个增资扩产的高潮，未必是好事，从长远来看，会蕴育更大的危机，所以我们要理性地看待现在的转暖。我当时说，拥抱冬天，欢迎冬天，企业是苦练内功。后来，春节之后销售又井喷。前段时间《南方都市报》、《南方日报》等媒体采访我的时候，我说，这个冬天太短。我们原来想对内苦练内功，对外想抄底，能够借机收购一些倒闭企业，实施低成本扩张，这是一次行业整合的机会。由于这个冬天太短，这个机会没出现。

 

    　【记者】：您判断今年下半年和明年的形势是怎样？

 

    　【黄建平】：现在的苗头已经出来了，这个苗头是指往下的苗头。下一步你们可以去调研，到昆明、成都、华东，你去问，你们六月份的销售比五月份怎么样？七月份比六月份怎么样？我想，整个下半年不会比上半年好，第四季度不会比第三季度好。但是今年的第四季度会比去年的第四季度好一点。

 

　　“‘仿古砖老大’这顶帽子永远不能丢”

 

    　【记者】：说起品牌的识别，一般我们在给别人介绍马可波罗都会说，“仿古砖的老大”,我们想知道，这顶帽子什么时候能摘掉，有一天会被“行业老大”、“全能冠军”所取代？

 

    　【黄建平】：为什么要摘掉？我举个例说，人家问你马可波罗是什么？你说是仿古砖老大。这证明马可波罗品牌是以“仿古砖老大”的定位进入了你的心智。反过来我问你，××是什么？

 

    　【记者】：行业里的前几位吧。

 

    　【黄建平】：××是什么？

 

    　【记者】：华东做得最好的企业。

 

    　【黄建平】：那么，我们比较幸运。我把你的角色定位为双重的：一，你是消费者；二，你是行业内人士。你在刚才回答三个品牌的描述中，只有我们获得了消费者的描述，其它都是行业内人士的描述。只有马可波罗作为仿古砖的老大，代表仿古砖这个品类的No.1,这是一种消费者的描述。企业和品牌是没有关系的，只有品牌是给消费认知的。你的企业做得再大，一百个亿，跟我买陶瓷有关系吗？最多是说“蛮有实力的”.你看，一个企业要花多大的代价、多大的努力才能占据消费者的心智。“仿古砖老大”这么值钱的东西还要丢掉它?“仿古砖老大”、“仿古砖至尊”这顶帽子我们是要戴到共产主义都不会摘的。

 

    　“仿古砖老大”、“仿古砖至尊”不代表我们会削弱我们发展抛光砖、瓷片，成为全能冠军。品牌是什么？品牌只是一顶光环，这顶光环可以联带和承载更多的东西。以车为例，VOLVO（沃尔沃），代表安全；奔驰，代表豪华。难道，VOLVO就不豪华吗？因为我们不要试图给消费者太多的诉求，告诉消费者马可波罗抛光砖也行，瓷片也行，仿古砖也行。当然你有本事，一个巴掌打进消费者的心智也行，但是很难。我们是选择了最尖锐的一点，打进消费者心智，产生一个品牌光环，来承托我们所有的发展。它是不矛盾的。

 

    　【记者】：买仿古砖的消费者当然会感兴趣，那么，买抛光砖的消费者呢？

 

    　【黄建平】：我们要买东西，首先会在脑中的记忆里面找印象，在这个信息爆炸的时代，能够在消费者的记忆里占一个格子，就很伟大了。我要买瓷砖，我不管你是仿古砖老大还是抛光砖老大，起码在瓷砖这个序列里面我们已经占了一席之地。首先是认知，不是购买。先解决这个问题，先不要考虑人家买不买，先解决消费者的兴趣点，买是第二步了。第一步要解决什么问题？要解决进店门，门都不进怎么买？“仿古砖老大”用来干什么？不是用来解决购买行为，是要来解决进店。建材市场店面几百家几千家，去看谁的？

 

    　我们的企业要更多地关注品牌和市场，技术、质量和营销都是手段，都是为了实现我们的目标而存在的，不能为实现这个目标而存在的东西都是浪费。所以我说企业是虚拟的，品牌才是真实的。没有市场，没有消费者，这个企业的品牌就没有存在的价值。你做这个事情对不对、好不好，自己就会衡量。要是做这个事情跟消费者是没有关系的，你就可以判断这个事情没有什么意义了，可能仅仅是为了交差，或者满足上司的某个要求。