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中材高新材料股份有限公司属于典型的院所转制企业，该公司在经过重组转制后资金与科技实力大大加强，也加快了在无机非金属材料领域的投资建设进程。然而公司在投资管理、生产管理和市场营销方面明显缺乏运作经验，严重影响了公司各项业务的进展。长城战略咨询在咨询过程中，与客户进行反复沟通交流，使战略思想和市场观念在企业各级管理层中达成了共识，协助决策层将主要精力集中于战略性重点业务，合理配置企业资源。2004年以来，公司业绩取得了飞速发展，2005年实现主营业务收入增长175%，净利润同比增长245%，成为院所转制企业成功实现跨越和高速成长的典范。
一、与中材高新的合作背景
2004年9月，原山东中博先进材料股份有限公司，通过增资扩股将北京中非人工晶体院和山东工业陶瓷研究设计院所属人员、资产全部吸收，并将原公司更名为北京中材高新材料股份有限公司，这使得公司的资金、技术、人力等资源等各方面的能力得到大大提升。这也标志着中材高新开始进入快速成长阶段，但是资本的快速扩张也为中材高新带来一定压力，公司决策管理层面临公司发展战略与管理的重新与全面思考，并希望借助专业性的咨询机构，来共同筹划中材高新的未来。
2004年9月底，长城战略咨询王德禄董事长与中材先进余明清董事长在中外新材料企业家峰会上初次会面，中材高新的技术优势给王德禄董事长留下了深刻印象，同时余明清董事长对长城战略咨询在国内战略咨询领域所取得的业绩表示了极大的兴趣与合作的愿望。
2004年10月13日，长城战略咨询王德禄董事长专程访问中材先进材料股份有限公司，加强了对中材先进的了解，并与董事长余明清、监事会主席王耀明就与中材高新战略与管理咨询领域的合作展开了初步交流，长城战略咨询认为，中材先进在传统的院所体制下脱颖而出，已具备现代企业雏形，但能否在我国的院所变革中探索自己独特的发展道路，实现向现代企业的彻底转型仍面临诸多考验。中材先进作为迅速崛起的新材料企业, 业务方向众多，但规模都不大；研发实力深厚，已经开始实现产业化。就企业整体而言，要保证持续、稳步增长，必须高瞻远瞩，首先要在明确公司战略方向，进而实现管理架构的重新构建。长城战略咨询基于这一认识初步拟定了项目建议书，此后双方又经过多次交流与探讨，最终将咨询内容确定为战略咨询，主要包括战略诊断、外部环境分析、战略愿景与定位、产业发展战略、技术发展模式、战略实施等六大内容。
2004年12月20日，长城战略咨询5人项目小组正式进驻中材高新，中材高新发展战略管理咨询正式启动。在咨询项目启动大会上，长城战略咨询项目组详细介绍了本次咨询的内容与时间进度安排。余明清董事长介绍了中材高新的基本情况以及制定战略咨询的要求和期望，强调了聘请战略管理咨询机构参与制订企业战略规划的重要意义，并对项目组和各职能部门、各事业部及控股公司提出希望和要求。他指出，聘请咨询公司作咨询是加强科学决策、民主决策的体现；是为适应市场经济发展，找准自己的战略定位、调整企业的发展方向，是未来“中材高新”生存和发展的关键；要通过战略规划的制订和实施，做强做大企业，打造“中材高新”品牌。他希望长城企业战略研究所发挥所长，对我国未来新材料市场的发展态势进行深入分析，结合中材高新的发展要求，提出操作性较强的战略诊断和战略方案。
二、中材高新战略管理咨询
长城战略咨询项目组在项目一开始便着手进行企业内外环境分析与战略诊断工作。项目组对北京和山东两地的中材高新总部、各事业部及参控股公司共计75人次进行了调研访谈，同时结合资料收集分析、现场参观等方式全面了解了中材高新历史与发展现状。
项目组首先立足于国内和全球的大背景下，结合中国制造的发展特征分析了中材高新所处的经济环境及公司发展现实。项目组认为，随着全球和国内经济的持续稳定增长，中国已经成为制造业中心，必将带动对原材料、金属及非金属材料需求的新一轮增长。掌握关键材料、核心部件是“中国制造”走向“中国创造”的中心问题，也是新材料产业发展的战略机遇。
中材高新在无机非金属新材料领域的产业化起步很早，中间也经历了一些失败和波折，逐步积累了较为丰富的发展经验，与国内其他院所相比，在产业化方面处于前列。但从业务发展、管理机制及人才结构上来看，重组后的中材高新尚未实现一体化运作，仍未完全实现企业化转型，尚处于产业化发展阶段。尤其是中材高新同时投资多个项目，资金相对紧缺，而对市场准备、人力资源等软性投资重视不够，不利于合理安排资源和项目进度。就企业发展阶段而言，项目组认为公司正处于重要的战略转型期和过渡阶段。
在战略诊断的过程中，项目组就已经开始考虑中材高新未来的战略框架和愿景定位。从业务现状来看，中材先进目前业务主要集中于材料制备与初级加工领域，未来可能会有两种愿景可供选择：
愿景 1:专业的先进材料制造商：多品种的新材料的开发与制造；
愿景2:专业领域的制品供应商：专注优势材料的应用与产品延伸，选择重点领域，逐步向产业下游延伸，提升材料精加工水平，融入相关元器件、零部件制造业。
项目组经过比较认为，两种愿景选择是材料型与制品型、多元产品线型与简单产品线型的区分，针对中材先进的现状，单一的抉择已难以符合其发展需求。未来应拓宽发展思路，走横向与纵向一体化相结合的道路，即1－2年内，在整合两院资源的基础上，实现各项业务的协调高效发展，走横向一体化道路；未来3－5年内，以材料制备与材料加工为重心，集中发展优势业务领域；在未来10－15年内，业务领域进一步集中，并通过购并等方式渐进向产业下游延伸，实现前向型纵向一体化发展。
2005年1月20日，项目组就第一阶段的战略诊断成果及初步的概念设计向中材高新高层进行了汇报与交流。中材高新余明清董事长及其他各位高管对项目组卓有成效的工作表示认同，认为诊断所得结论比较客观而且符合实际，同时对战略模型中提出了初步战略框架提出了自身的思考和意见，双方讨论的焦点还是在于目前公司所投资的众多业务领域和产品方向上，关于未来业务发展方向的明确定位项目组尚需做进一步研究。这次汇报为咨询项目的下一步工作明确了方向。
三、中材高新产业选择与战略规划咨询
在长城战略咨询项目组第二阶段的工作中，主要就中材高新众多的业务领域进行了深入细致的研究。经过研究，项目组认为，中材高新当前的业务模式已不能满足快速发展的要求，尤其是各业务战略定位不清，缺乏有效的竞争策略，关键性的战略资产匮乏，核心能力不明确，市场扩张缺乏有效的模式，这就需要通过战略选择与业务重组，尽快明确各业务定位及方向，以获取快速发展的动力。
针对中材高新现有各类业务众多而又规模不足的状况，项目组建议尽快实现业务聚焦，明确业务重点和业务定位，对于已投资业务要明确定位和方向，而不宜再投入新的业务方向。同时为了保证中材高新的可持续发展，建议将现有业务作合理分类，构建战略业务、成长业务、培育业务和维持业务四层业务架构，形成健康的业务组合战略。
战略业务是支撑公司高速发展的主要业务，是形成销售收入和现金流的主要来源；成长业务是公司目前在财力/人力上需要重点投入的业务，未来将有选择地成长为新的战略业务；培育业务是公司有选择小规模投入的业务方向，根据情况确定未来的事业机会；维持业务是公司不再增加投入的业务，未来寻找时机剥离或退出，也可能获得新的发展机会。
按照新的业务架构划分，项目组又分别制定了各业务层面在不同时期的不同的发展措施和发展重点，进而制定了2005-2011年各层面业务发展规划，指出战略业务的目标是5年之内保持整个公司业务量的80%的水平，为成长业务和培育业务的发展提供支持；成长业务近期需要加大投资和扶持的力度，积累提升业务经验，争取五年之后成为公司发展的主要动力和源泉；培育业务旨在培育新兴产业，目标是五年之后培育1-2个成长业务，作为公司远期发展的主要支柱；维持业务旨在稳定现有业务基础，控制成本水平，寻找新的发展方向。对各层面内部的重点业务项目组也都制定了相应的发展目标，战略措施及发展重点，初步形成了指导中材高新未来产业发展的指导性规划。
在总体的发展愿景上，项目组提出，中材高新要以需求为导向，搭建研发、生产、营销的一体化快速、高效运作平台，借助先进的生产管理水平不断强化中材高新的产品竞争力，成为中国先进材料市场领先者。中材高新要广泛探索无机非金属技术的应用推广，引领材料技术的商品化进程，成为国内先进材料的应用领先者、国际专业领域的技术领先者，树立中国新一代技术型制造业典范。
2005年2月2日，中材高新余董事长一行到长城所就战略发展问题与王所长交流，同时对项目组前两个阶段的工作表示充分肯定，同时希望长城战略咨询项目组能更多地思考组织调整及营销能力提升的问题，并且建议长城所参加中材高新的年度会议，并希望长城所在会议上能就市场导向的经营管理问题向公司中高层做管理培训，以确保公司在新的战略指引下转变商业模式和运营机制。
四、中材高新营销组织调整与技术发展模式咨询
2005年2月16-17日，长城战略咨询王所长及中材高新项目组应邀参加了中材高新年度工作会议，应余董事长要求，长城所企业咨询总监郭丽斌女士向参会的中高层人员作了关于市场化经营与管理的主题培训。
2月17日下午，中材高新9位中高层领导到长城所与王所长及项目组成员就培训内容中提到的产品经理制及相关问题进行交流。长城所认为，中材高新要获得成功转型，构建新型的业务架构，就必须培育和发展核心技能，形成以强大的技术开发能力为核心，高效灵活的经营与组织能力为支撑的核心能力体系。
对于中材高新而言，营销能力建设不仅仅是营销部门的工作，而是与全公司上下每个员工都密切相关，是中材高新能否实现成功转型的关键。中材高新现阶段重心应该在各项产品的推广方面，建议中材高新采取以产品作为一级市场划分的主要标准，以集中精力，各个击破，迅速提高市场份额。可以在产品经理模式下，以营销团队为核心设立市场化企业运营单元，并结合中材高新产品技术性强等特点，加强营销团队中的技术支持和产品研发支持力量，这就使企业运营单元市场导向明显，内部资源配给得到优化。同时要构建横向一体化的业务流程：打破垂直化的职能分工界限，建立以需求为推动的横向综合业务流程，以实现研发、生产、采购均以市场需求为牵引的联动效应。
长城所关于营销组织变革的建议迅速得到了中材高新主要领导的回应，在此后的一个月里，中材高新就开始产品经理制的试点工作，并计划逐步实现真正意义上的产品经理负责制模式。
作为一个院所转制企业，中材高新技术能力的巩固与提升必然是影响公司未来战略实施的关键问题。中材高新目前具备比较完备的科研体系（含基础研究与创新研发），但技术开发尚未得到应有的重视，公司从上至下尚未形成体系化运作，科研在很大程度上脱离实际生产技术开发而独立存在。
鉴于中材高新的具体情况，长城所认为，在一定时期内中材高新将出现双研发体系局面：为适应中材高新转型后的企业化运作，发挥中材高新的技术优势，有必要建立具备良好业务支持与提升能力的技术开发体系；而现有的科研体系近期将保持其战略使命，功能定位要逐步向创新研发体系转移。中材高新目前的科研体系要以需求为导向还有一段时间，但必须倡导研发以市场为导向的理念，以期未来使研发成为公司业务部门的真正伙伴，彻底打破研发项目的孤立性。同时建议中材高新不断转换思路，拓宽技术合作模式，构建新型的技术创新体系。
中材高新在后来的发展中，也正是坚持以增强自主创新能力为核心的高技术产品，发掘和开拓新的应用领域，实现了产品规模化、多元化、差异化，占领高端市场的预定目标。与此同时，公司还不断完善创新机制，加大科技投入力度，快速提升公司的研发能力和持续发展能力，选择市场前景好、发展潜力大的项目进行重点投入，变技术优势为产品优势，并积极开展国际合作，拓展国际化业务经营，实现了公司国际市场规模的迅速扩张。
五、中材高新企业文化建设与战略修订咨询
在随后的战略实施阶段，长城战略咨询根据中材高新的要求，结合公司发展战略愿景与目标，提出了企业文化建设的建议，并针对中材高新在战略实施过程中的具体情况，协助中材高新对战略规划进行了修订，使其更加符合中材高新不断发展中的实际。
在企业文化方面，由于中材高新衍生于传统科研院所，产业化起步很早，积累了较为丰富的发展经验；也形成了富有特色的文化传统。中高层管理团队主人翁责任感强，对企业有强烈的归属感和忠诚度，奉献精神强；员工工作勤奋，认真负责，团队精神较强。但作为院所转制企业，长期形成的院所文化根深蒂固，逐步建立的企业文化与原有的院所文化必然面临交叉和碰撞。尤其是大多人员都是科研技术人员出身，重科研轻生产，重技术轻市场，市场竞争意识，开拓创新精神不够，缺乏艰苦创业的思想。市场观念的转变依然赶不上公司产业化推进的步伐。中材高新的重组整合以及新的战略规划的实施，对企业文化的建设提出了新的要求。
鉴于这一实际情况，长城战略咨询认为，中材高新的企业文化建设要实现从院所文化向企业文化转变，培养企业化经营理念；从技术至上观念向市场观念转变，增强市场意识；倡导竞争观念，提倡创新超越。最终要形成肯定企业成功历史继承性的企业文化、与时俱进富有战略前瞻性的企业文化、开放包容进取独特管理的企业文化、有助于和谐增强凝聚力的企业文化、基于提升企业绩效财富的企业文化、提高市场意识的竞争性的企业文化。
长城战略咨询项目组提出了中材高新企业文化的建设方向：
1、以人为本，把中材高新建设成为一个学习型企业、建设成一个沟通畅通、团结奋进、密切协作的大团队；
2、以创新和管理为本，建设一个统一的具有适应能力的中材高新创新管理文化。构建有利于提升中材高新企业竞争力的企业文化体系；增强中材高新员工对企业文化体系理念的认同感和承诺感；
推进所有员工逐步从岗位胜任走向文化胜任；推动外在的、强制的管理向内在的自觉的管理转化；整合中材高新管理资源，凝集人心。
依据这一原则和方向，项目组从企业使命、愿景、价值观体系、经营理念和员工行为准则等方面为中材高新的精神文化建设内容提出了参考建议，并总结提炼出了一些文化要点。并且建议中材高新企业文化建设应遵循总体设计、阶段推进、重点突破的原则，可初步划分为三个阶段，分别设立不同的目标，分阶段实施企业文化的建设与推进。
2005年3月-6月，长城战略咨询将中材高新战略咨询项目的主要成果进行了梳理与总结，并且根据客户实施的需要，制定了简单明了便于宣传的战略规划纲要，项目组根据客户实际情况，五易其稿，最终向中材高新提交了一个战略规划主报告和三个诊断与分析分报告，同时提交了WORD版本的纲要文件。
在此后的时间里，长城战略咨询依然与中材高新保持着密切的互动关系，及时关注着中材高新在战略实施过程中的关键问题，双方高层领导也就某些重大问题经常交流意见，并就2006-2010年新的五年规划的修订与实施提出了咨询建议，有效地确保了公司的发展沿着战略规划所预定的轨道前进。
六、咨询成效
2006年4月28日，中材高新2005年度股东大会在北京隆重召开。2005年中材高新在实现主营业务收入比上年增长175.62%，实现净利润比上年增长142.54%，产品出口大幅增长，同比增长8.46倍；新建、扩建生产线陆续投产，运转良好，达到了预期战略目标。本次会议审议通过了《公司2006年～2010年发展战略与发展规划》议案，中材高新未来五年将在充分发挥优势业务能力的基础上，继续专注于核心业务领域，扩大优势产业的范围，在稳定发展的基础上实现产业领域延伸。
七、 案例总结
“抓住客户需求的本质,强调“战略领先”原则，以创意解决客户的核心问题”是长城战略咨询服务的一个突出特点。在本项咨询中，中材高新公司作为一个院所转制企业，其面临的问题是复杂的、多方面的。咨询过程中抓住了“战略”这一龙头，对公司的业务发展方向、产业价值链定位选择进行分析和梳理确定，在战略的指导下，对公司的营销组织模式、技术管理模式等进行适当地安排，保证了该企业战略方向和管理架构机制之间的吻合，实现了公司转制之后真正地市场化发展。
在咨询过程中，坚持“与客户共同工作”始终是长城战略咨询项目成功的一个关键。在本项目当中，长城战略咨询和中材高新之间组成了联合的项目组共同开展工作，双方的高层领导始终保持充分及时地互动，共同把握项目方向，确保了项目咨询和企业管理的执行实践最终是一致地。整个咨询项目在双方共同地努力下，进展顺利，也取得了规划之中的良好成效。
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