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项目背景
SXKG为国有大型建筑企业集团，2004年新任领导在经历半年的广泛调研后，提出企业集团经济增长方式的转型和机制上进行改革创新，面临的首要问题是如何对母公司的功能进行再定位。经过多轮接洽商谈和慎重考虑，最终选择了华彩咨询作为合作伙伴，借助咨询项目强化集团母公司的经营功能和管理功能建设，明确集团各成员企业在集团中的定位作用，通过组织变革进行合理分工协作，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司管控体制。
主要问题和解决方案
明确总部角色定位，“分类分级经营”的战略布局
项目启动后，华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临的外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制。最终确立母公司的核心定位为总承包市场主体和资本经营主体，重点提升工程总承包、资本经营和科技开发、重大人事控制、财务监控和规划与计划等关键经营管理职能。
在明确了总部角色定位之后，结合企业实际，规范集团运营机制和集团管控机制，对现有组织结构进行了重新调整，着力改变以往行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。新设立的战略发展部、成本合约部为企业拓展资本市场，强化主营业务提供了实质性的操作平台。
针对建筑企业集团的经营管理体制普遍存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团母公司经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过调研分析，华彩项目组协助SXKG集团确立了"分类分级经营"的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由母公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。
产权不清也一直是困扰企业发展多年的心病，以往"拉郎配"式的行政划拨撮合而构成的国有资产业务范围包罗万象，旅游、房产、酒店、金融租赁、玻璃等跨度较大的行业无不涉及，经营状况也良莠不齐，以咨询为契机，集团领导痛下决心，根据母子公司不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。。运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。借助股份合作、租赁经营或承包经营等方式尽可能剥离非相关业务，新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。
组织架构大调整，界定层级职能定位
集团母公司的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。华彩项目组以建立企业集团“三个中心” （即决策中心、利润中心、成本中心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、区域公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理母公司的关联企业或者分公司。区域公司按地区市场划分设立，是母公司对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理母公司和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心，由母公司授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能；一方面要接受母公司的领导，并向其负责；另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构，对子公司、分公司、事业部，项目经理行使"指导、监督、协调、服务"职能。调整后的SXKG职能部门减少为七部一办和三个事业部、七个区域公司、十个总承包项目经理部。通过机构调整，减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象，实现了集团的集权领导、分权管理的基本思路，提高了集团的凝聚力和各个方面的积极性。
三管齐下，强化母子公司管控职能
1、完善规划与计划功能，增强集团母公司对于公司的约束力。
在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限制出发，华彩咨询项目组与SXKG集团共同制定了“SXKG集团五年发展规划”，明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的年度计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将下属全资子公司划分为三个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由母公司与子公司经营者签订“资产经营责任书”，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率等；考核结果与经营者年薪挂钩。
2、完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。
华彩咨询项目组与SXKG集团共同建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团母公司对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。
在人事控制方面，主要采取的是产权代表的管理体系，重新修订集团章程，制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来确定是否选派产权代表。
3、完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。
SXKG集团母公司作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业组合、地区组合、投资规模大小等。根据集团母公司、子公司两个不同层次的投资主体职能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定了《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。
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