|
项目概况：
该客户市场规模小，创新性缺乏、长期处于停滞状态，内部活力弱。希望通过内部管理改革激发内部活力和创新，并明晰战略目标，获得突破。
客户关键问题：
1．组织及部门的设计是以行政管理体系来设计的，没有以市场为导向，一方面业务部门没有得到强化，另一方面采编系统的部门设置也无法有效对业务部门进行支持，采编与经营缺乏有效的沟通机制，严重脱节。
2．部门设置过多，一方面加大了部门与部门之间业务沟通的难度，另一方面，效率低下，貌似权责明确，但结果没有哪个人或哪个部门对最终的每个版面负责。
3．从目前来看，采编分离是报业采编业务当中最先进的运作模式，但这是有前提条件的：小记者，大编辑。编辑数量是少量但又很精的，编辑水平较高，从前期的统筹策划到后期的编辑制作，编辑是对版面全面负责。但从某日报社目前来看，有着大量的编辑，从事的只是简单的传统意义上的看稿和排版工作，编辑水平没有强于记者，甚至低于记者，而与此同时，记者却相对缺乏。
4．从观念上看，事业观念很强，企业观念弱。报社整体氛围重行政，轻商业发展；干部任命不是看业绩，而是看级别，看资历，看做人；看中事业身份，编制成为工作懒惰的保护伞。
5．高层的管理者偏多，往往又习惯群体决策，而导致责任没有落实到个人。最终导致报社战略和核心理念难以顺畅有效的贯彻到基层业务人员，难以充分发挥一线的生产力，从而难以推动报社整体以较快的步伐前进。
6．管理制度需要强化，报社目前的财务只是传统意义上的记帐功能。其监督职能并没有发挥。
正略钧策解决方案：
1．在明确划分各业务单元的前提下，整合相关业务部门，尤其是采编部门，采编合一，将版面责任落实到部门，落实到人；
2．中层、基层：部门合并，压缩中层数量；采编：减少编辑，增加记者；经营：增加业务者，减少业务管理者；后勤：压编；
3．建立采编部门与经营部门的沟通机制，同时利益捆绑，让采编部门的人的收益与经营挂钩；
4．建立能上能下的机制，中层管理职位采取竞聘方式，基层业务岗位进行双向选择；
5．进行二级考核机制，对部门进行适当授权，部门负责人对整个部门的运作直接负责；
6．建立并完善起各项管理制度，发挥财务监管和财务分析的职能。
正略钧策培训与服务：
1．结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。
2．配合方案实施，进行了大量有关方案内容的宣讲。
3．作为方案实施的一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。
客户评价：
正略钧策项目组以对行业和报社的深入理解，以专业客观的眼光，对报社进行了深入的内外部调研与分析，提出了报社提升的方向、实施办法及与相适应的管理模式、薪酬体系、绩效管理体系；对报社所面临的市场环境进行了深入细致的研究；在此基础上明确了报社的发展方向。项目的实施不仅给我们带来了科学的管理体系和方法，而且带来了观念上的冲击，对报社长远的发展产生了深远的影响。
|
