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背景：
J 投资集团成立于 1995 年，总资产达 30 亿，下属四大产业集团，经营范围包括实业投资，资产管理，代理理财，企业并购，资产重组，科技投资，国内贸易（除专项规定）以及与经营范围相关的咨询服务。 J 集团探索集约化经营管理模式，形成了以房地产及基础设施为重点、以信息通讯产业为发展方向、以资本运营为主要手段的集团发展战略。
问题：
J 集团各单位交叉持股、母子公司相互持股，导致股权结构比较混乱，产权关系不明确；
J 集团三个层面业务的目标和具体执行措施有明显的差异，但三者的经营计划制定、人员配备、目标管理等制度并未得到明显区分，对公司业务的发展带来增长障碍；
J 集团业务横跨多个行业，产业公司情况各不相同，但是集团不同产业相同级别的高中管薪酬水平基本相同，没有拉开差距，不能体现出产业之间差异；
J 集团企业文化是一种精英文化，侧重于高中层管理人员，但是中高层的关注点并未全部集中在组织的长远发展上，短视现象普遍；
业绩形式大于实质；业绩制定不合理，惩罚作用大于激励作用；有些评估指标牵涉到国家宏观调控政策，能否完成和个人的努力没有多少相关性，无法真正评估个人的工作业绩。
方法：
总体解决思路：以实现 J 集团战略目标为根本目的，依照集团总体战略、以公司资本运营战略和人力资源发展战略为前提、符合组织发展和财务管理战略要求建立高管层长期激励机制，并有效营造“主人翁精神”和“所有者地位”的企业文化。同时在方案设计中，适当考虑 J 集团下属不同产业的行业差异；
通过访谈和信息分析，找出 J 集团竞争环境、企业战略、现有薪酬体系中存在的具体问题，并提出相应解决方案的思路；
设计、完善 J 集团治理结构，规范股权设置，解决交叉持股和母子公司相互持股的问题；
通过与 J 集团相关人员的沟通，初步确定拟激励对象，确定职位说明书模版，明确持股对象岗位的工作职责、相关权限、对内对外关系和工作环境和强度以及人员要求，并编写拟激励对象的职位说明书；
根据 J 集团发展历程、业务特点、各子公司在各自行业所处地位，综合历史贡献、岗位价值重要度、业绩评估结果，设计合理的职位价值评价纬度和权重，根据评价结果筛选、明确激励对象，同时为下一步股权授予额度提供基础数据；
设计中长期激励方案，包括股份来源、激励范围、持股方式、股份额度、转让价格及出资方式等，并对 高管频繁调动后的股份处理、 方案的合法性以及 持股公司的会计 税务处理给出了相应的解决方案。
效果：
建立了有效均衡的治理结构，理顺各个层面法人的产权关系，使经营者责任和权力相对应，实施有效激励，为集团或下属企业未来上市打下坚实基础；
建立和完善基于价值增值、着眼于企业战略和未来发展的整体薪酬激励体系，通过优秀人才推动公司可持续发展，增强竞争力，有效解决国企时期遗留下来的部分历史问题；
通过在 J 集团和产业公司两个层面的长期股权激励方案设计，充分创造对人才的吸引、保留和激励作用，有效建设公司人才队伍，激励和保留了经营团队和核心骨干；
在长期激励方案的设计中充分考虑 J 集团和产业公司、不同产业公司之间的具体差异，不同行业的特点和中金在该行业中的竞争地位，保证方案的操作性、公平公正性；
充分考虑股权激励方案在税务和法律方面的特殊要求，整体设计方案可操作性强。
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