|
案例背景
WH股份是化学制药行业的一颗新星，凭借领头人的企业家精神、独特的产品和市场机遇，短短几年销售额就从不足2亿元上升到10.3亿元。但近期销售业绩增长趋缓。
WH股份前身是一国有独资制药厂，5年前改制为股份公司，3年前在上交所上市。
随着企业形态的改变和员工身份的变化，管理层和员工的观念并未转变到位，特别是中高层的价值理念和用人标准不统一、执行力弱化和职业化行为缺乏，不能高效的执行董事会的战略意图，已影响到WH股份的使命追求和可持续发展。
WH股份近两年有意识地引进了部分有外资背景的职业经理人充实高、中层，期望产生“鲶鱼效应”。但效果并不明显。事实上，这些空降兵或被“同化”或另谋它就。与此同时，关键人才流失越发严重。
问题诊断
经过认真的调查和分析研究，我们发现给企业存在如下的主要问题：
1、企业的价值理念体现在概念或口号上，其中的用人标准仅仅是“德才兼备”四个字，没有解决价值观和用人标准的细化和落地问题；
2、高层管理人员虽然全部攻读了MBA，知识结构较合理，但执行力和职业化行为离公司的发展要求的差距逐渐显性化；
3、高层管理人员的职位管理尚未达到精细化管理阶段，仅有事业部职能描述、职位职责描述和简单的任职资格描述；
4.高层管理人员的招聘选拔流程不规范，选拔标准不明晰、不统一；
5、公司日常重要的管理工具（如：战略规划与质询、计划预算制定与质询、关键业绩指标提取与质询、高层述职制度、流程管理、会议管理等）掌握不到位，管理手段粗放；
6、高管时间利用效率较低，且没有意识到其重要性；
7、事业部之间的沟通与协调不是很顺畅；
8、例外事项处理规则不明确。
解决思路
结合以上问题，我们协调客户提出了咨询的基本目标：
1、明晰和统一价值理念、用人标准；
2、提升高层团队的执行力；
3、塑造高层团队的职业化行为；
4.提炼适合企业特点的、易操作的管理工具并应用于日常管理工作中。
经过项目组的共同努力和客户方的积极配合，我们服务的内容和效果如下：
1、建立项目的游戏规则，要求高管必须参加，并设立对高管的评分和奖惩制度，调动参与项目的积极性并有助于培养规则意识。设立项目例会制度，定期召开所有高管参加的项目例会，所有项目阶段成果都要上会讨论通过。
2、根据客户公司的战略要求，结合每个高层职位的特点，设计了职位素质模型和测评办法，并对全部高管进行了适岗测评，为高管能力提升计划提供了依据。
3、要求每个高管每天填写时间管理表，并通过顾问对时间管理表的典型活动（行为）分析，让高管认识到什么是职责内、职责外，计划内、计划外以及每项活动的轻重缓急，进一步明晰应承担的职责和角色，在潜移墨化和指导下进行职业化习惯养成。
4.结合经营计划的培训和制定，规范了公司和事业部经营计划制定的流程和要求，并将重点集中在识别关键问题和明确解决思路上。
5、召开了关键业绩指标质询会，使中高层管理人员亲身感知了公司管理中存在的问题和短板，明确了努力的方向和目标，理出了公司和事业部下一年度的目标和重点任务，并提取了公司和部门的关键业绩指标体系。
6、挖掘了企业在用人标准上的典型问题，并撰写为案例。采用案例研讨的形式，感悟价值观和用人标准，并细化为关键行为表现，解决了如何使价值观、用人标准“看得见、摸得着”问题。在此基础上，提炼了关键员工核心素质模型，构造了选拔指标体系和流程，在顾问指导下，选拔了关键人才和后备干部，在选拔过程中进一步理解和深化了用人标准，初步形成了关键人才和后备干部选拔机制。此外，通过关键人才选拔使公司全体员工感知到了公司用人标准的“严考核，应兑现”，起到了很好的示范效应。
7、建立了公司流程体系，确定了关键管理流程，并辅导各部门进行流程设计，并相应建立了流程管理制度。
８、提炼了管理工具（如：战略规划模板、计划管理模板、述职模板、流程管理模板、会议管理模板等）并在项目进程中学会了规范化应用。
客户评价
理实顾问能够切中企业关键问题，设计的方案密切联系企业实际，可操作性强，同时能够很好地将管理理念和管理知识传递给我们，帮助提高管理团队的整体素质和管理能力，我对项目组的敬业精神和效率感到非常满意。通过和原来管理咨询公司合作的对比，使我们对咨询公司有了一个新的认识：务实型的咨询公司能够给企业带来可感知的价值。
|
