“财务结果和品牌忠诚度并不等同”

　　——专访李宁集团总裁兼首席执行官张志勇

　　“你来做CEO。”2004年初，李宁对一个为公司服务了12年的青年员工说。

　　李宁从本世纪初以来就低调而严格地隐藏于这家自己一手创办的公司幕后，张志勇则努力将李宁公司塑造成一个开放、运动、时尚、全球化的企业形象。

　　“体育产业一般会占到一个国家GDP的1%～2%，中国目前只占到0.2%，将有10倍的增长空间。5年之内，中国GDP翻一番将达到20万亿元，体育用品至少达到1000多亿元。而一个行业的前3名至少拥有30%的市场份额，即使第一品牌只占10%，也将出现一个销售额达100亿元的公司。”张志勇说。

　　三联生活周刊:某种意义上，“李宁”是靠赞助奥运会、亚运会变得深入人心。回头看2005年，你们做了更充分的准备，志在必得，却在2008年奥运会的赞助上败给了阿迪达斯。这场家门口的较量，“李宁”输在哪儿？

　　张志勇:我觉得最主要的还是财务资源。在奥运合作伙伴里，对于财务资源是有一些要求的。其实达到这个门槛，也不是一个标准，但在整个权重评分里，财务是非常重要的一方面。

　　从那些国际公司的角度，因为它有全球市场受惠，分担这个成本其实是有利的。另一方面，每个公司的定位不一样，对一些公司来讲，奥运是它最重要的品牌资产，这种竞争在所难免。这跟以往体制的竞争不一样。

　　另外，与中国成为全球体育用品越来越重要的一个市场也有关系。它的容量在不断成长，在全球的地位不断上升，使得国际品牌也愿意做大规模的投入。尽管我们已经规划将今年和明年收入的16%～18%用于包括整个奥运战略在内的品牌建设，但与国外大的品牌公司比，百分比虽然高，量还是很小。这就是一个商业化的竞争，一个公平的竞争。竞争的结果，本质上还是促进了中国体育用品的发展。

　　三联生活周刊:我注意到，“李宁”赞助体育有个变化，以前的赞助涉及中国体育项目的方方面面，而2000年第一个国际赞助项目，却是从法国体操队开始。这几年，“李宁”的赞助似乎更有目的性，跟商业和生意更密切了？

　　张志勇:是这样。我们以前有很多赞助项目，与品牌的关联度大，与生意的关联度相对会少，比如说体操、跳水、射击，包括乒乓球，其实它的生意都不大，你觉得有多少人会买体操服？

　　从2003年开始，我们大部分的赞助都转向与运动市场的生意更相关，我们叫运动营销投入，包括赛事赞助、团队赞助和个人赞助三部分，它们其实已经全部包含在每年度的市场投入费用里。我们选择的标准开始出现变化，比如说转向篮球、跑步的赞助，我们赞助西班牙和阿根廷的篮球，就因为它与我们成长中的篮球运动鞋生意有关。如果我更有钱，可能还会找独具个性且与我们品牌个性相符的体育巨星，但是做体育巨星比赞助团队的风险要大，因为运动就会产生运动伤害，他万一受伤或出其他意外都很麻烦。

　　三联生活周刊:我相信，之前的大量赞助即便没有商业收益，也为李宁公司积累了出色的品牌人脉、公共形象和政府关系。我很好奇的是，“李宁”在20年前，就选择了和耐克、阿迪达斯一样的商业模式，选择做“品牌”，而没有像大部分的中国服装制造商，从贴牌生产开始，利用中国的劳动力成本优势？

　　张志勇:运动鞋那时是非常新的概念，那时候中国有个品牌叫“十佳”，国际品牌就更早了，耐克在上世纪80年代初就进入中国。在体育用品行业，其实是国际品牌先进入中国，给中国带来了体育品牌的概念。

　　李宁公司商业感觉的形成和中国健力宝集团不无关系。健力宝做品牌，在那时候是非常领先的企业，它又在广东，与香港地区很多商人接触非常多。“李宁”当时跟霍英东来往非常多，跟他们的接触，其实在商业感觉上给了很多输入。李宁坚定不移地说就要做一个品牌的企业，做品牌，做整个供应链管理，做产品的创新和开发，不做工厂，也不做零售。老板个人的商业感觉，一般在创业期间决定了商业模式的建立。

　　三联生活周刊:“轻资产，重品牌”的商业模式决定了“李宁”的一举成功？

　　张志勇:我们是第一批这样的公司，通路优先。我们现在讲“特许加盟”，其实上世纪90年代做这个的特别少，90年代真正以这种模式来发展生意也非常少。

　　说实话，当时这样做也不是一个策略选择，只不过是被逼无奈。90年代初，一个民营公司进百货商场不容易，所以，没办法，基本上都是依靠李宁那时候的队友，一个一个地方开始做特许加盟，再加上李宁本身的驱动力，就成功了。还有一个原因，是当时李宁果断地在公司运营层面进行了一些改革，把当时“李宁”品牌下3个大品类的公司进行了合并。我们在1995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；广东有一家做运动服装的公司；在北京还有另一家做便装的公司。当时觉得渠道非常混乱，因为面对一个客户，有3家公司分别竞争，在生意的初创期这可能有效益，但越往后越觉得内耗非常大。所以，改革结果，把3家公司变为一个管理，促成公司在1995和1996年的高成长。

　　三联生活周刊:我看的资料说，这次公司历史上辉煌的增长，到1997年就戛然而止了，“李宁”的年销售额止步于10亿元？

　　张志勇:1996年快结束的时候，李宁和公司管理层还都很乐观地向往第二年10亿元被突破。我记得是1997年的第二季度，我们突然间生意额开始下降。李宁公司18年的历史，一共27个月的负增长，就是从1997年的第二个季度开始的，一直到2000年，两年多时间的负增长。这个负增长，我觉得是由几个原因带来的。第一个原因是整个宏观经济环境，东南亚经济危机对中国的冲击没想象中那么大，但在零售和消费领域是下降。我从来不认为那是最主要的冲击，最主要是我们公司自身出现了一些问题。

　　三联生活周刊:什么样的问题？

　　张志勇:表面上，产品结构受到了冲击。当时消费的最大品类——T恤衫在第二季度严重积压，积压了60多万件，到了秋季，我们的便装夹克产品也大量积压。当时我们也在考虑，这是竞争带来的。我们的产品价格比南方很多产品价格要贵，因为觉得自己有品牌，但那时，光有品牌没用了。为什么？因为你这个品牌所附加的产品特点是要跟你的品牌相吻合的。我们那时候主要做棉制品，就是一些普通T恤。当年“李宁”有一款T恤，一年销量就有上百万件，但人家复制你很容易，只要比你便宜20%，就很容易把你打败。