记者：在不少民营企业的发展过程中，总有一些“中国特色”在发挥作用，比如说企业家与不断变动的政经形势的博弈，我们知道的一位企业家就抓住了邓小平南巡讲话的重要契机，扩大规模，实现了跳跃发展。民营企业家对国家大势的把握对这代企业家实现自我超越有何重要意义？当市场从国内转到国外的时候，这种把握是否会影响企业家对新市场的理解？为什么？
杨力：对政策、对改革方向的把握是考验一个企业领导人战略远见的重要指标，尤其对中国企业家而言，这种考验就更为明显。我们处于一个变动的年代，市场机会很多，但表现得并不那么明显或直接，所以需要企业家把自己、把企业适时地放入大环境中时才能对未来有所体验，比如说波司登，很好地抓住了几个宏观环境和政策的调整，加速了自身的发展。
但另一方面，顺势而为不等于要把所有精力都放到对外部环境的应对或塑造上去，即使是对大环境的把握，也需要为企业的长远发展着想，而不能通过“非市场原则”来实现，特别是当企业走向国际市场的时候，需要的是对大环境的“投资”而不是“投机”。
国际市场同样需要对自己国家的政策战略及时跟进，比如说中非论坛营造的投资非洲的契机，我国与东盟、拉美等地区的外交公关，都给中国企业带来了无限商机，从这个角度讲，国际化进程同样需要一个敏锐的政治头脑。
滕斌圣：在中国过去25的发展中，企业(尤其是民企)对宏观政策的把握，是极其重要的，在一些行业甚至是压倒一切的，原因在于中国的整个体制仍然处于一个剧烈的转型期：好比开车在弯道上，不看方向不是找死吗！而这种敏感性，在国际化过程中不能说完全没用(比如中海油)，但也有可能束缚我们的手脚：犹如在一个直道上，容不得犹疑，拼命踩油门就是了。
记者：从改革开放中成长起来的这一代企业家其实正在面临很多“选择”：国内市场与国际市场的平衡、家族制企业与职业经理人的权衡、单一品牌与多品牌的平衡等等，这一系列选择必须是非此即彼的么？为什么？
杨力：很多选择并不是什么“中国特色”，国外很多企业发展到一定阶段也会有中国企业面临的问题，有时候我们有些庸人自扰，比如说儒家文化对企业的影响，我看日韩企业就要比中国企业要深。
不同的是，我们看待这些问题的方式可能会与国外企业有些不同，比如说家族制企业如何容纳职业经理人的问题，在很多中国企业家看来，亲属或者创业团队之间的沟通成本和决策效率就是要好过职业经理人，所以他们宁愿选择一种至少在当下受用的管理模式。
滕斌圣：选择是必须的，但不一定非此即彼，有时候有融合的可能，只要不是根本上的一对矛盾：比如家族制企业与职业经理人的选择，可以兼得，美的和盛大等都在实践，目前来看也不错。
记者：到目前为止，中国还未出现一家规模超过千亿的民营制造企业，这一代企业家在这个问题上有什么天生的弱点需要克服？如何克服？
杨力：除了企业自身的问题，我想影响中国至今没能出现千亿级企业的重要原因还是环境使然。我们知道，西方国家最早出现巨无霸公司的时候，这些公司涉及的行业在我们今天看来基本上都是垄断行业，铁路、石油等等。而对于目前中国的民营企业来说，显然还是不可能进入的，这是一个限制。另外一个就是一些新兴产业基本上是由美国企业带动起来的，我们的企业必须按照人家的游戏规则成长，所以这又是一个限制。
滕斌圣：凡事需要时间，千亿企业不能一蹴而就，关键看民营企业是否有一个成长的天花板，是否到了一定规模就很难成长，或成长速度明显放慢。似乎没有这个现象，所以也不存在什么“天生的弱点”。要说弱点，更多的是我们的经济体制有弱点，比如行政垄断，使得优不胜、劣不汰，民营企业，则拔剑四顾心茫然。
记者：有人说全球化的今天已不再分国内市场和国际市场，对于中国民营企业而言，他们还有必要像以前的西方企业那样，走一条先国内后国际的发展路径吗？
杨力：一方面，这和行业有关，可能大多数行业是需要先国内后国际的，但也有些是相反的。不管怎样，从国内市场出发，对于大多数中国企业来说都是一条捷径，如果连身边的这个市场都不熟悉，何谈国外市场？
滕斌圣：“战端一开，地无分南北，人无分老幼，皆有守土抗战之责任”，这是一句名言。同样，既然现实和目标是全球化，难道还分国内国外吗？“攘外必先安内”，对于全球化的行业来说，是过时的思维；“御敌于国门之外”，对于中国企业来说，是一条死路。
记者：有人说中国企业的崛起很大程度上缘于我们的成本优势，这个问题到今天有变化吗？
杨力：准确地说不是成本优势，而是性价比优势。一方面我们的成本优势正受到越来越多的挑战，另一方面我们产品的性能则是不断提高，这一点必须正视，不能因为个别产品的问题而否定整个中国制造。所以，从这个角度看，其实是我们企业的竞争力在不断提升。
(杨力系北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人、副总裁；滕斌圣系长江商学院、乔治·华盛顿大学教授)
