廖祥兵简介：

    北京巨人学校副校长、中国少先队工作学会理事、青少年成长规划研究者。

    记者：我们知道巨人教育集团是在1994年的时候开始办了第一个特色培训班，请问当时的社会背景是怎样的？当时的这个的民办教育的市场是什么样的情况？我们是怎样起步的？

    廖祥兵：改革开放30年，也是民办教育成长的30年。1978年恢复高考之后，就已经有高考补习班应运而生了。因为恢复高考之后很多人有这种需求，于是就有辅导班做这种辅导。真正民营的培训学校注册比较多的局面是在我们伟大的改革开放总设计师邓小平同志南巡之后，使得大批量的民办高校和职业技术学校陆续建立。而对课外辅导这种培训市场来讲，需要有前瞻性，也就是说，当政策对民办教育有了支撑，当高考体制真正的确立后，培训辅导市场也就应运而生了。

    在1994年我们起步的时候，当时已经不是一个新鲜的市场了，北京已经有了一些其他的培训机构，比我们做得好的也有很多，尽管我们已经有了竞争对手，但是市场是需要不断创新的，我们抓住了市场，一直在创新、调整，从而做到了更好的发展。

    巨人学校是从艺术培训开始的，因为我们董事长尹雄先生曾经在重庆交通大学做老师的时候，他自己爱好吉他，想以办吉他培训班的方法挣到去中央音乐学院学习的学费，出于这样的想法，而办起了培训班。总之，巨人之所以能发展，既有战略上的决定也是因为有市场需求的存在。

    记者：从起步时面对竞争，到今天巨人集团成立15周年，在这15年的发展过程中，巨人教育集团遇到的比较大的困难是什么？又是如何立足自身特色发展壮大的？

    廖祥兵：简单地说，我们面临的困难就是人才汇集和盈利模式两方面。其实任何企业发展的难点在于它的人才队伍和赢利模式。真正做到成功的企业一定是优秀的团队和良好的赢利模式相结合的。

    最初我们的培训是吉他班，针对艺术类，招了不少学艺术的学生，后来发现学生和家长对文化课的需求更高，侧面反映出文化课培训的市场需求是很大的，我们立即转型，从艺术课转向文化课发展。学生和家长的需求对我们的发展起到了推动的作用，而我们面临从艺术类培训到全面文化课培训的转型，我们要去寻找在各领域比较权威的人，要寻找优秀的老师，加大了对人才的需求。

    其次是赢利模式，我们办培训班主要是收培训费，这个盈利模式很简单，就是设置课程，收费上课，包括最后产品的开发，我们以前只教作文和数学，逐步发展增加了阅读班、写作班，产品量不断加大。同时，我们对每一个产品进行更多的细分，培训课程包括面对一、二、三年级学生的，面对寒假暑假阶段性的培训等等，每一个阶段有每一个阶段的课程，这种产品的延伸和复制是我们业务拓展的基础。

    我们目前的工作重心就是管理，当一个机构发展庞大后，真正做到集团化的时候，财务、人力、行政、后勤、教学系统、服务系统、管理系统、市场系统，还包括物流系统、配送系统等都需要统筹协调、管理，不单单是找几个老师，办几个班就可以开课了。也就是说真正的成长过程中，在不同的阶段，需要寻找不同的人才支撑这个阶段最重要的业务的发展，包括相应的赢利模式的调整，这个是最为重要的。