2005年以来，中国家电行业发生了数起影响较大的行业内并购，主要包括海信并购科龙、长虹并购美菱、美的并购小天鹅。时至今日，这些并购都已尘埃落定，后续的整合工作也已基本完成，并购后企业的经营业绩也表现良好。但是，是否能说这些并购就已经成功了呢?企业并购后的整合既包括有形的公司运营方面的整合，还包括无形的品牌整合，而品牌整合的效果往往在短期内难以判定，品牌整合(包括企业品牌和产品品牌)更是一个长期的过程。

　　企业品牌整合

　　进行并购主要是为了弥补业务短板，实现做大做强，因此企业倾向于建立整合的企业品牌。由于竞争激烈，不少竞争力较差的企业和产品品牌被淘汰出局，行业集中度提高。部分企业经营不善，重资本运作，轻企业经营，使企业资金链断裂，给其他企业带来了收购的机会。

　　在恶化的市场环境中，多元化企业相对专业化企业更有优势。通过并购完善产品组合，全面覆盖黑电和白电，成为多元化经营的家电企业，这是本文研究的几个案例中企业进行并购的主要战略意图。综合来看，各个决定因素的差异使企业在并购后的企业品牌整合策略往往有所不同。

　　长虹与美的实际上采取了双品牌共存的企业品牌整合策略。长虹和美的的发展目标都是希望打造一个多元化的家电企业集团，因此，从理论上来讲，企业最终都应该采取单一的自有品牌作为并购后的企业品牌。但是，由于并购方在特定领域处于弱势，需要依靠被并购企业，同时双方的整合又比较困难，因此，最终选择了共存的企业品牌整合策略。可以看到，并购后，并购双方的企业称号都没有发生变化;而企业的网站上也基本保持原有内容，很难看出并购双方之间的联系。

　　海信则采取了更为紧密的整合策略，实施联合品牌策略。从发展目标来看，海信同样希望发展成为一个多元化的家电企业集团。与长虹和美的的不同之处在于，海信在并购前已经有了相对完善的制冷业务，并购科龙一方面可以增强自身实力，另一方面则可以挽救处于危局的科龙，因而科龙对于海信的依赖更大，海信整合难度较低。在这种情况下，海信与科龙的品牌整合程度也较高，采取了联合品牌的策略。并购后，科龙改为海信科龙，双方的制冷业务实行整合。在原科龙网站上，公司的标志已经采用海信标志，而公司名称则为海信科龙。海信的品牌管理部门还将海信集团的基因植入科龙电器标志，使其在形式和内容上与海信母品牌有更大关联度。

　　产品品牌整合

　　并购前双方均有自己的产品和品牌，有些还存在业务重合的情况，这客观上形成了并购后多产品、多品牌的局面。海信在并购科龙前，已有彩电、空调、冰箱业务，均使用海信品牌;而被并购方科龙则生产科龙和华宝空调、容声冰箱、康拜恩冰箱。美的在并购前有空调、小家电等产品，使用美的品牌以及之前并购的华凌空调品牌;洗衣机业务有美的、荣事达两个品牌;小天鹅之前则主要生产小天鹅牌洗衣机。长虹在合并前主要生产长虹牌彩电和空调，美菱则主要生产美菱牌冰箱。

　　并购方出于自身发展战略和并购后各品牌影响力考虑，一般不会放弃既有的产品品牌。从自身发展战略来看，为了发展企业品牌，就必须要发展与自有企业品牌一致的产品品牌，因此，即使在特定领域自有品牌的影响力较弱，并购方也会保留自有产品品牌。

　　而另一方面，由于被并购方在特定产品市场的品牌影响力强于并购方，所以并购方为了保持企业经营的平稳，也不可能贸然抛弃被收购品牌。当然，一些原本在被并购企业中就不属于主要品牌的产品品牌也可能被放弃，比如科龙旗下的华宝、康拜恩在并购后被弃用。另外，企业在放弃某些品牌时，往往还会受到来自诸如地方政府等外部力量的压力。为了维护被并购品牌的生命力，确保本地经济的发展，地方政府往往要求并购方在并购后必须保证被并购品牌的生命力。2009年7月，美菱集团被挂牌出售，交易条件中明确提出：受让后新体不以任何形式淡化或弱化“美菱”商标和商号，妥善维护“美菱”商标和商号……“美菱”牌产品研发和商标维护费用不低于销售额的1%。

　　在保留既有品牌的情况下，并购企业一般会根据各个品牌在产品、形象、诉求、价位、地域等方面不同的特点，制定各个产品品牌的差异化策略。

　　比如长虹，主要通过产品类别区分品牌，白电“美菱”，黑电“长虹”，附带通过区域市场和价位进行区分。由于长虹之前未涉及冰箱领域，并购后也是完全倚赖美菱冰箱的品牌力量，并且将自己的空调业务全部注入美菱，将美菱在冰箱领域的品牌优势保持住，并延展到空调领域，打造成长虹的“白电旗舰品牌”，而“长虹”则作为黑电产品品牌。目前，空调领域“长虹”、“美菱”双品牌运作，采取分高低端的阶梯式布局：美菱空调主攻县、镇、乡、村等三、四级市场;而长虹空调的定位则会相对较高，通过家电连锁大卖场覆盖到了一、二级市场。