中国泛海集团以27.55亿元收购联想控股29%股权，柳传志出任联想控股董事长，泛海董事长卢志强出任董事。联想控股大股东换位，引发一系列猜测：是不是联想集团国际化遭遇了现金流困境?

　　无可否认，联想全球化遇到了新局面。一场席卷全球的金融海啸，让欧美市场所有东西都改变了运行轨道。PC也不例外。联想遭遇的困难，概括起来说有这样几个方面：本来还在徘徊中攀升的需求，突然急转直下;各种细分市场越来越明显，IBM的高端品牌已是明日黄花;客户心智一旦给产品定了位，联想就难有机会改变;文化整合不是文化理念的重叠，名词叠加的形具没有办法带来神似;由IBM和戴尔高管陪太子读书虽然平和，但是也缺少了以我为中心改造落伍美国制造文化的霸气。

　　那些毁灭不了我们的东西一定会使我们更强大。上述这些层面的困难和挫折，是中国公司在全球市场上闯荡所必须经历的，也可以说，这是成就中国公司所不可多得的因素。相信在挫折面前，由柳传志和杨元庆挂帅的联想集团，应该能够找到办法。

　　柳传志重新执掌联想集团的第一次内部讲话，就重申“要使联想的每一个人重新成为发动机”。这无疑抓住了问题的焦点。联想并购IBM PC文化整合之后，有个最基本的判断，这就是IBM的制造文化要优胜于联想文化。实际上那是跪着看美国公司，真实情况并不是如此。

　　IBM推崇数字精英管理体制久矣，早就形成了一套维系数字官僚的形式。这些形式初看上去美妙绝伦，例如开个董事会或总裁办公会的铺排，推崇一些误导人的数字报告而掩盖了亟待解决的真问题，等等。最初，IBM与老联想的高管队伍为同一个问题争执不下。后来引入戴尔高管以后，来了个少数服从多数。直到危机压顶，才猛然醒悟必须以我为主来整合新公司文化。这是个来之不易的判断。这个曲折的过程，反映了联想在对IBM旧体制认知上的摇摆不定，由此也耽误了文化整合的黄金时间。

　　杰弗里·摩尔发现，创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。并购IBM PC，在联想只不过是一种惯性使然。

　　消费类电子产品的灵魂，是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。与海尔、TCL相比，无论在新产品还是在新技术或软件领域，联想都取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。

　　一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任2年，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，提供了不少有价值的判断。

　　苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。同时凭借乔布斯对于网络化虚拟组织力量的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创业和设计，向各行业的一流公司的科技精英广发英雄帖，组成强大的研发虚拟企业，联合攻关。结果使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。

　　在中国公司中，联想已具备了向一流冲刺的势能(资本和团队)，却还要有树立产品和技术创新的企图心。因为如果只是在熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。

　　现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。相对于最后一项，前三项相对容易，但是向着新产品、新技术和服务推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。

　　没有一劳永逸的并购，可以给联想植入技术基因。而唯有从上到下的一种企图心和意志，可以改变窘境。

　　乔布斯当年开发McIntosh时，把开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为“海盗”，以此塑造与公司其他“正规海军”对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果开发思路截然不同的产品。现在，联想正需要一点海盗精神，需要像乔布斯那样打造一支海盗船。这艘技术上的海盗船可能在美国产生，更可能在生机勃勃的中国产生。

　　联想要打造出技术上的“海盗船”，关键是要有责任自觉，抓住行业本质，在精神和灵魂层面把握那未来的先机。一旦联想集团的每个岗位，比如总裁、总监、经理、软件开发员、技术员、客服人员、流水线员工等等，都成为发动机，创新力量在联想就能取得优势，或许就可以催生中国的“惠普”和“苹果”。