王月，被称为中国建材市场第一CEO，中国第一家建材超市天津家居的总裁，而此后北京东方家园、英国百安居等一大批管理人员都出自天津家居，王月本人也先后在天津家居和北京东方家园，百安居中国 担任过总裁级的职务。

　　王月曾著文 指出，5年后，中国建材市场会被三种运营模式均分。这三种运营模式就是仓储式建材超市、传统摊位市场和介于这两者之间的过渡形式。

　　他认为，仓储式建材超市和传统的摊位建材市场在形式上的最大区别是前者不对外出租商业面积，而后者则是地产商把卖场建好后租给建材经营者以收取租金为目的；前者统一采购，统一组织经营和服务，而后者的摊主们各自为政、惟利是图，从而无法提供完整的服务和规范的管理；前者明码标价，后者几乎都要讨价还价；前者具有统一的企业识别系统和自己的品牌，后者只不过给卖场起了个名字；前者在努力创造自己的企业文化的同时发展连锁经营，而后者几乎无法真正寻求到这种规模经营。 

　　因此，王月断定，虽然仓储式建材超市目前所占市场份额还相当之小，仅有不到3左右，但五年后，这一业态将占据建材行业三分之一的天下。当然，传统的摊位市场由于其声势相当浩大、根基相当稳固（目前占有97之多的市场份额），所以再过五年，它们仍然还将会有三分之一之多的市场占有率。 

　　慷慨的股权激励 

　　2001年翟美卿找到王月时，王月正担任百安居中国公司执行副总裁兼华南区总裁，拿着国内职业经理人羡慕的高薪，过着安逸的生活，而想进入建材超市行业的许多大型民营企业已经开始与王月接触。显然，这是一个并不容易请得动的职业经理人。 

　　翟美卿和王月用了近两年的时间进行积极沟通，相互考察，还进行过合作，例如青岛的百安居店，实际上就是由百安居经营店面的第一层，香江集团经营第二层。在双方充分信任了解之后，家福特的模式才最后形成。2003年六月，王月正式加盟香江集团，然后又由其挖来了曾在四大建材超市（天津家居、北京东方家园、英国百安居、德国欧倍德）中担任过要职的多位职业经理人加盟，组成了家福特的核心管理团队。 

　　根据双方达成的协议，家福特采取“投资人＋管理团队”的组合，注册资金1亿元，由管理团队投资成立家福特管理系统有限公司，持有家福特2的股权，香江集团投资另98％的股权，但其中有25％的股权，做为对经营者的“激励”，由深圳国际信托投资公司托管。家福特管理层在日后的经营利润中逐步归还25％的股权价值。换句话说，香江集团“借给”家福特管理层25的股权，由家福特的经营利润来归还。 

　　除股本结构上的创新外，家福特还是一家所有权与经营权分离比较彻底的公司。王月眼中的翟美卿绝对是个好“东家”，家福特投资总额预计超过3亿元，却没有从集团委派一个管理人员，全部高管由王月负责组阁，包括财务总监。 

　　“最吸引我到家福特的是翟美卿的现代企业管理理念，核心就是所有权与经营权分离，这点说起来容易，实际操作起来并不简单。”王月称。 

　　在翟美卿“慷慨的激励”下，王月拟订的家福特战略拓展规划“激动人心”：在确保质量的前提下， 迅速发展，家家盈利。目前已经建成四大管理和拓展区域，即华南区，中南区，华东区，和北方区。家福特已经和正在最短的时间内创造业界发展的奇迹 。  

　　把脉市场 洞析业界 

　　在家福特看来，仓储式建材连锁超市正以其鲜明的特点和引领新颖消费文化而成为市场的主流。这种来自北美的先进业态使HOME DEPOT迅速成长为全球最大的建材零售商，并以年营业额700 亿美元，进入世界500强的前五十强；近年来，另一个仓储式建材超市的新生代LOWES，带着更新的经营理念、新颖的企业文化，风生水起，以300亿美元的营业额成为世界第二，直逼HOME DEPOT，呈现出良好的发展势头。  

　　仓储式建材连锁超市之所以成为业态主导，因为其具备仓卖合一，用科学来降低成；展示家装文化，营造购物环境；品种齐全，实现一站式购物；统一采购、统一定价、统一布局、统一管理，实现高品质商品、低成本运营的策略；完善的配套设施、配套项目和服务等显著特点。 

　　王月认为，纵观中国建材超市业态，国内最具品牌也最具实力的企业应包括中国最早的天津家居，后来居上的北京东方家园和上海好美家，以及国外巨头百安居、欧培德等。他认为，仓储式建材超市的投资就民营企业而言，大投资、大运作将是企业发展的瓶颈，短期内不可能收回成本的特点决定了只有高瞻远瞩、有 开阔商界视野的大企业方能涉入；而国外投资商，对中国的家居文化和产业文化理解不够，对所处国情、环境十分陌生，很难有大的投资动作。  

　　面对国外巨头疯狂抢占国内市场的严峻形势，王月坦然镇定，他很赞同一位中国著名企业家所提出的关于中国政府应建立“外资零售业准入制度”的提案。在王月看来，引入外资无非是引入资金、技术、管理、人才等，而外资零售业满足不了四大引进：所谓的国外巨头就资本而言，主要以品牌投资，以压供货商资金而达到资本运作；管理和技术方面，由于“住”文化的国情差异，欧美标准与中国差异太大，生活习惯与消费诉求大相径庭，因此管理与技术也谈不上优势；就人才引进而言，有的洋巨头以本土化为主，高层皆以中国人为主，根本谈不上引进优秀外资人才，而有的洋巨头则以洋化为主，高层大部分来自其母国普通员工，根本谈不上优秀人才，甚至可以说是平庸之辈。就目前业界态姿，我们认为，中国建材业的繁荣昌盛还得看起我们中国自己的企业和人才。WTO以后的中国，限制和控制零售业的外资仍然是个很大的话题。  

　　2005年家福特全力打造“真正属于老百姓的建材超市” 

　　家福特作为中国商业的一支生力军，以海纳百川的胸怀和气度正创造着适合中国国情的崭新运营模式——主体经营，统一采购，统一经营。家福特融北美先进业态与中国传统商业文化与一体，采用自营超市为主体，采用统一采购、统一定价。部分面积，引进适当的品牌，采用保底扣点的方式，统一管理、统一收银；使业态更符合中国的商业环境，商品品种更丰富、结构更合理、经营更灵活。

　　坚持低价策略，优化商品结构。家福特坚持“高品质商品、低成本运营”的策略，用科学的管理来控制每一个环节成本，从采购、选址、建筑等，到经营的模式、业态和市场推广等，无不围绕着运营的低成本、高效率来进行；同时，采用优化商品结构，加强空间管理，来提高卖场的整体利润和竞争力。使家福特进入低成本竞争，而非价格竞争的良性的市场运作。这里的低价与价格战无关，家福特永远不作商品打折式的促销，他们的口号是“不看折扣看价格”，他们每发展到一地，都将国内外既有品质有远低于当地市价的商品带给消费者，合肥去年年底新开店的火爆就证明了他们的成功。  

　　注重购物环境，引领消费文化。家福特十分重视营造良好的购物环境，通过风格多样的展示中心，巧妙地将商品功能与现代环境设计融为一体，不仅具有商品示范动能，还展示了一种前卫的商业文化，优化了卖场的购物环境。家福特创造轻松、个性化的消费环境，是为了倡导一种“因快乐而购物，使购物更快乐”的快乐消费文化，提高商品的附加价，从而在心理和个性上更好地满足顾客购物的根本需求。  

　　家福特的装潢中心独具特色，零利润是他们将装修变成零售服务延伸的一个原则，让消费者在享受他们提供的家庭装修服务的过程中的到的是一个完整的“家装放心解决方案”，同时家福特还能够提供专业化、顾问式服务，家福特认为，家装购物有相当强的专业性，因此必须为顾客提供专业化、顾问化的服务，针对前端的设计、装修的用料、商品的使用，到整个的价格体系都以顾问的方式，提供透明的、专业的服务，使顾客的消费变得更理智、更科学、更明白、更放心。  

　　整个服务体系包括售前服务、售中服务和售后服务。售前服务包括风格各异的展示方案，设计顾问提供的个性化设计，上门丈量做到量体裁衣等 ，进行各种专业的顾问咨询，提供度身定做的采购定单，各种满足DIY的工具租赁，根据个人偏好预算和设计，要求公开全部成本，质量承诺等；售后服务涵盖实行无条件退货，差价退差额，上门安装，送货上门，先行赔付等。  

　　家福特依托自己雄厚的资本优势，全新的经营思路等整体优势和香江、家福特的品牌优势，可以提升整体销售力与竞争力，进一步透视阐释中国建材超市市场，引领中国装饰潮流。