全聚德最近发布的2008年年报显示：公司除在北京地区完成1.5亿元利润外，2008年仅有上海店实现了92.67万元的赢利，其他京外直营店全部亏损，合计亏损金额约为1000万元。显然，这种几乎全军覆没般的扩张失败，决不能简单归结为整体大环境的影响，或者菜品、口味等的不适。　

　　先遣队近乎全军覆没 　

　　全聚德最近发布的2008年年报显示：公司除在北京地区完成1.5亿元利润外，2008年仅有上海店实现了92.67万元的赢利，其他京外直营店全部亏损，合计亏损金额约为1000万元。显然，这种几乎全军覆没般的扩张失败，决不能简单归结为整体大环境的影响，或者菜品、口味等的不适。 　

　　纵观中国的整个餐饮行业，我们会发现，出现在全聚德扩张中的问题，也同样存在于绝大多数异地扩张的特色餐饮品牌。只不过因为全聚德品牌悠久，加上作为上市公司，资金充沛，能按既定战略迅速扩张，扩张失败才更加引人注目。 　

　　异地扩张为何水土不服？ 　

　　1、凭感觉扩张 　

　　很多企业在进入目标市场前，没有准确的数据，没有科学的调研、分析，仅凭经验、感觉进行取舍。不仅异地扩张时如此，同一区域开新店也不例外。这是扩张企业的硬伤。 　

　　仅以北京餐饮业为例，近年来，CBD商圈、金融街商圈、中关村商圈等的崛起。这些区域高端人群聚集，市场容量巨大，不少餐饮企业都认为这是“兵家必争之地”，不惜重金争相加入。 　

　　这么火的市场，还需要什么详细的市场调研？老板能够到附近走一走、吃一吃就不错了。 　

　　但餐饮消费有很强的区域性，不同的商圈，消费群体存在很大的差别。这些区域中，有的以国有企业消费为主，有的以部队和机关单位消费为主，有的以合资外资的金领、白领人士消费为主等等，他们的价值取向和观念存在很大差异，消费区别很多。

　
　　相比之下，洋快餐在市场调研方面则做得十分到位。你可以看不起它，但你必须佩服它的操作模式。麦当劳、肯德基为了了解一个地区的生活方式和消费能力，甚至会分析该区域的生活垃圾，寻找相关数据。 　

　　2、想当然选址 　

　　小而言之，选址；大而言之，选择战略高地。 　

　　首先，考虑选择在哪级城市；其次，考虑选择在哪个区域。选址与市场定位密不可分，什么样的定位决定了选择什么样的店址。

　　中国人的口味具有明显的地域性，但一些餐饮企业，如全聚德在异地扩张时，却采用以收入标准或其他标准为依据，把全国划分为几大经济区，在每一个经济区的中心城市设立旗舰店；待站稳脚跟后，再以旗舰店为基地，向周边的中小城市扩张的策略。 　

　　这种方法看似稳扎稳打，其实掩藏着不可挽回的风险：首先是市场定位，即这些地域的消费群体是否是你的目标客户；其次是口味，他们是否认同你的菜品口味；第三是品牌价值，他们是否会成为你品牌的忠实拥护者。

　
　　3、品牌扩张一厢情愿 　

　　北京有很多老字号，都是走过了百年风雨的中餐精英，但是一异地扩张，经营情况就不容乐观。 　

　　他们有两个共同特点：首先，经营产品单一；其次，地域特征明显，离开北京之后很难找到认同其口味的合适人群。

　　中国人有一种从众心理和怀疑心态——从众，人越多的地方越有安全感；怀疑，就是相信自己的表面判断，听不得别人解释。 　

　　为了打响第一炮，餐饮品牌在异地先开旗舰店，面积大、餐位多、投入高，单店日常经营中压力也大。但所有的餐饮企业都有一个导入期。在导入期内，既是给企业自己信心，也是给尝鲜顾客树立信心。一旦导入期做不好，上座率跟不上，中国人的从众心理就上来了：人越少他越不去；越不去人越少；人一少他就更怀疑：这是不是直营店？口味与老店是否一样？是不是出什么问题了？ 　

　　4、人才缺失 　

　　人才结构的高度决定其企业的高度。但餐饮行业天生人才匮乏，餐饮教育远远跟不上餐饮业发展的需要，整个行业人才素质明显偏低，属于劳动密集型行业。餐饮业的用人危机严重，特别是基层的、一线的人员招聘非常困难。

　　虽然社会整体文化水平在提高，但餐饮业的人才素质并没有相应提高。接受过正规、良好教育的人们都向往好的、受人尊重的职业，所以餐饮业很难招到合适的员工，招到的素质也不高。再加上餐饮企业大多数都是由创业者从几张桌子、几个厨子，千辛万难发展而来的，其掌舵人是否具有很高的战略意识，决定其人才观。 　

　　餐饮行业特性非常鲜明，其他行业的高级人才难以转型和适应，还有其薪资结构和工作时间等诸多问题，导致很多高级人才望之却步。有些企业空降高管，但常常难以适应，没有生存的空间。

　　异地扩张的6个建议 　

　　1、专业的市场调研 　

　　在市场扩张前，能够找到合适的市场调研公司是比较好的方法；实在不行，也得花一定的精力去深入地了解一下将要进入的市场状况，比如市场容量、群体特征、竞争对手、潜在加入者、自身及对手的优势与劣势、三至五年内的市场变化及竞争格局等。 　

　　2、异地市场再定位

　　餐饮企业在选择异地扩张时，目标群体的口味习惯才是最重要的，消费能力倒在其次。如果消费者不认可你的产品口味，你再努力也没用。这就是中餐口味的地域性特征。这种制约在京菜的异地扩张中表现得尤为明显。

　
　　许多北京的老字号，虽然已经与市场脱离，但依然门庭若市。其原因就在于国人的帝王中心、以京为尊的思想。国人若到北京，就必须到知名老字号感受一下“帝王之气”。这是京菜品牌的优势，也是劣势。这种劣势的直接后果可能就是让经营者因对自身品牌及品牌价值过于自信，而轻易做出异地扩张的决定，导致“一着不慎，全局皆输”的败局。 　

　　京菜如果能在异地扩张时不是简单地照搬北京模式，而是根据当地状况做出适当调整，选择与当地实力企业合作共赢，也许效果要比单一的品牌扩张好一些。在地域的选择上，也尽量扬长避短，尽量找有北方人的移民区域，他们可能是你进入之后的第一批尝鲜者。有了第一批尝鲜者，才能聚积起人气。 　

　　某经营西北菜系的餐饮品牌，之所以在上海、深圳、天津等城市屡战屡胜，其重要的原因之一在于城市选择。它在异地扩张时，首选移民城市，因为经营的是西北菜系，口味适合西北部的人群，各移民城市中的西北人则保证了一定的客源；而浓浓的西北主题，也能吸引部分尝鲜者。

　　3、未开新店先备人 　

　　一个想要做大做强的企业是必须储备人才的。 　

　　人才储备必须先于开店前一到二年内完成。如果新店已经开张了，店长还悬着，那么，这样的企业也是悬的，扩张的结果也是可怕的。 　

　　异地连锁企业的发展，重要的是在人的管理而不是制度的管理。以人为本，是推动企业向前发展的一个核心所在。如果这个人是对的，那么这个企业也会是对的；如果这个人错了，再怎么正确的制度，也挽救不了人的错误带来的结局。 　

　　4、差异化经营探索 　

　　一个品牌可以涵盖多种产品，绝不能想当然地认为可以在金字招牌下以同样一种东西去取得所有人的喜爱。品牌有核心，有附属，有子品牌。坚持核心，发展附属，推广子品牌，这就是差异化经营。 　

　　餐饮品牌在异地扩张时，可以品牌为依托，开发新的产品和子品牌运作，一方面改变模式，向多个可能消费群体渗透；另一方面，可以收购、开创新品牌，以“大”企业包容多品牌的战略为股东创造价值。 　

　　俏江南在中高端商务宴请市场做出成绩以后，开始向更高端的私人会所进军，先后在上海、北京开了两家针对高端群体的兰会所，同时又针对时尚人群推出SUBU等。 　

　　西贝餐饮之所以能成功，一个重要原因就在于战略定位差异化——把草原的芬芳带到大都市，把大都市的品质带回草原。西贝旗下有多个品牌：西贝莜面村、阳光海岸海鲜、腾格里塔拉等。创业初期，由于恪守其战略定位，西贝莜面村、腾格里塔拉在北京开得红红火火，而海鲜餐厅在巴盟、青城也经营得风生水起，一时声名鹊起；但在其后来发展扩张中却违背这一差异化定位，变成了“把草原的芬芳带到草原”，结果兵败青城，后更弦易辙重新回到差异化定位，重获成功。 　

　　5、优生优育做单店 　

　　一味求大的思想不可取，这也是个人尽皆知的道理，但无论哪个行业，这样的企业都不在少数。 　

　　北京花家怡园的创始人有句非常经典的话：“你一下子开几十家店，有一半挣了，有一半赔了，那样忙活着有什么意义？”

　　扩张与做大，一定要摆清单店与总体的关系。只有单店做好了，整体也才会良好发展。如果只求规模、速度、市场占有率、表面贴金或数量增长，而不考虑单店的生存状态，那么，一旦资金流出现异常，小则元气大伤前功尽弃，大则瞬间崩盘全局皆输。 　

　　6、多元化探索 　

　　这并不是说什么热做什么，完全不顾及自己的强项与长处，盲目多元化，而是通过选择可以取长补短的业态进行复合业态的发展。

　　比如， 静雅餐饮集团将酒店、休闲洗浴、餐厅客源整合起来取得良好的效果；毛家饭店将红色情结与毛家菜、红色旅店结合在一起，各发所长，共避所短，效果显著；权金城向SPA、休闲投资，寻找更多客户资源等等，都是值得探索的新方向。