奇瑞与吉利根本不存在竞争现象

　　—奇瑞与吉利的比较分析 　

　　前言：三四年没写过这么长的文章了，但应朋友申屠佳杰之约，硬着头皮写了篇，还望指点。 　

　　另外补充说明点：官僚资本与私人资本，在学术上是有争论的。

　　曾在奇瑞内部流行着一个冷笑话：在奇瑞工厂旁边有一家宾馆，在宾馆里有一间长期被租的客房，在租期内一直从事着“以双倍薪水专挖奇瑞熟练工人”的事宜。而吉利汽车则普遍被认为就是背后的主谋。 　

　　如今，奇瑞和吉利，都成了具有中国特色的自主品牌的标杆。在08年的一次有关入选自主品牌的投票中，吉利、奇瑞的投票率分别是36.28%、28.2%。

　　但一山难容两虎，至于谁能逐鹿中原，问鼎天下，必然取决于这两家企业的演变历程： 　

　　奇瑞基于安徽省，以及芜湖市当地的官僚资本起家，经历了一个从内到外的发展历程，先从福特引进二手发动机，于1999年造出自己的发动机和整车，后于2001年通过“贴牌上汽”的方式，销售整车“风云”。再加之后的QQ、东风之子、瑞虎等，成就了目前以地方官僚资本和国有财团等资本为主的奇瑞。 　

　　吉利基于“李氏家族”的私人资本，经历了一个从外globrand.com到内的过程，先于1997年仿制夏利，敲出了辆豪情两厢车。通过对家族资本不断整合等，使得车型与技术逐步得到丰富与提升。并基于香港上市，携资本之力，完成了以豪情、美日、优利欧等老三样到自由舰、金刚、远景等新三样的过度。 　

　　目前为止，两家车企都呈现“多品牌多产品”和“内外兼修”的发展态势，但在资本的核心主体上，依旧泾渭分明：奇瑞仍旧以地方官僚资本为主，吉利仍旧以地方私人资本为主。 　

　　1997年到1999年的探索阶段——奇瑞摆弄零件，吉利敲打车壳 　

　　奇瑞造车项目的内部代码是“915”，即九五期间安徽省头号工程，所以，钱不是问题，1996年，就花2500万美元从英国福特公司引进一款发动机和一条生产线。但政策是问题，为了支持传统三大央企造车，中央政府严格限制地方造车运动。

　
　　当地政府采取暗度陈仓方式，于07年，以17.25亿注册了家企业，准备先造汽车主要部件发动机，再谋整车。　

　　由于外派来的20多名工程技术人员不太积极，被下了逐客令。结果只能自己干，如干不成，尹同跃表示要跳长江！后来自然没跳成，于上世纪末的1999年，奇瑞第一台发动机点火成功，四个月后，一次性通过产品鉴定。 　

　　与奇瑞起初的八大金刚相比，包括李书福在内，吉利只有四大金刚。其余三人是李书福挨个翻摩托车厂员工档案发现的。 　

　　三兄弟是出于尊重，同意李书福试验下，但不能投太多，只投了1亿造车。

　　由于资金太少，技术落后，李书福的造车路选择了先从表层开始，即敲车壳。 　

　　1996年，吉利“奔驰”下线。红旗的底盘和发动机，而外壳却换成了低价低质的玻璃钢。问题是，玻璃钢容易变形，不是今天这里翘了，就是明天那里歪了。但在1998年8月8日，还是被敲打出来了辆仿制夏利的豪情，并在临海正式下线。可惜起初的100多辆，一辆都没有卖出去。 　

　　虽然李氏家族的私人资本，远不能和奇瑞所在的安徽省甚至芜湖市等地方官僚资本匹敌，但表现出了相对的灵活性，在不断试错的过程中寻找着自己的最佳答案。 　

　　2000年到2002年的整合阶段——奇瑞整合上汽等国有资源，吉利整合家族资源

　　2000年，奇瑞造了2000多辆汽车，但无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家轿车目录而不合法。经多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，双方签署了《国有资产划转协议》，奇瑞同意将3.5亿的资产（注册资本的20%）无偿划到上汽集团的账下。

　　背靠上汽，2001年，奇瑞销售2.8万辆，销售额达20多亿元，2002年，销售5万辆，销售额达40多亿元，使得先前所投资奇瑞的地方官僚资本终于形成了自身资本再造模式。不仅为脱离上汽创造了机遇，更为2003的雄起奠定了基础。 　

　　在李书福看来：“奇瑞是国有企业，都是国家财政的钱来搞的。所以它融入上汽也好，获得批准也好，我一点都不意外。” 　

　　但两者的目的是一样的，即都想获得市场准入资格。而吉利不可能像奇瑞，借道大型国企入市，只有做强自己，才有获得准入的可能。所以，吉利必须筹钱，即便不能像奇瑞从地方官僚资本从筹集，也得想办法从民间资本中筹集。于是“老板工程”浮出水面。 　

　　李书福曾这样解释该工程：请资金持有者加盟吉利，与吉利合伙创办子公司分厂。而《南风窗》记者郑作时认为，“老板工程”是李书福采用民间集资获取造车所需要的资金的方式。 　

　　老板工程，实现了李书福造车资本由李氏家族向外界私人资本圈的拓展，增强了吉利的造车实力，也终于在01年获得了与奇瑞类似的可销售轿车的机会。 　

　　02年，整合了其弟李书通位于上海的造车资源，即后来的华普。

　　奇瑞和吉利，分别通过整合国资和民资等各方面的资源，不仅顺利获得进入市场销售的机会，也为下一步扩张奠定了资本与技术基础。 　

　　2003年到2006年的积累阶段——奇瑞2010年产能达100万辆，吉利2015年达200万辆 　

　　03年上市的QQ，掀起了奇瑞的销售奇迹。05年之前吉利与奇瑞销量基本相差不大，甚至是吉利略好于奇瑞，但从05年开始，差距开始拉大。主要得益于国开行100多亿的巨额贷款。旗云、东方之子、瑞虎等新产品相继推出，很快在各细分市场形成了产品铺设。 　　

　　基于国有财团的大力支持，奇瑞总经理尹同跃认为，在2010年奇瑞的产能要是达不到100万辆。但为了实现这一宏伟目标，100亿显然不够，奇瑞高层人士在某次高层论坛上透露，未来5年到10年，奇瑞还需要300亿。 　

　　以依靠大型国有财团支撑的奇瑞相比，吉利于2004年在香港成功上市。通过将台州、宁波、上海等几大制造基地的分别打包上市，解决了自由舰、金刚、远景等新三样开发与制造所需的资金。并于后期顺利实现了与豪情、美日、优利欧等老三样的换代。 　

　　同时，后起之秀的华普，也成了吉利销售和利润的主要来源，徐刚的地位如日中天。 　

　　2004年吉利汽车销售车辆10.1万辆，赢利达2.5亿元；2005年吉利销售汽车15万辆，公司赢利2.4亿元左右；2006年吉利销售车辆20.4万辆，公司赢利为2.1亿元。 　

　　在吉利当时制定的雄狮工程中，计划到2015年总产能达到200万辆，但需花费160亿元。对吉利而言，仍是个巨大的资金缺口。

　　总之，在此期间，无论奇瑞还是吉利，在资本扩张上，都实现了质的飞跃。奇瑞由以地方官僚资本为主，延伸到大型国有财团，由地方政府的支持，上升到中央的支持。说明，奇瑞的成绩还是被相当认可的。吉利则通过在香港的上市，成功实现了民间筹资的制度化，将更多潜在的资本纳入了自身的目标范围。 　

　　但面临未来的发展，两者不仅面临巨大的资本缺口，而且资本风险也是不断堆积。一旦盈利能力下降，而且发展速度放缓，资金链就可能面临断裂的危险。 　

　　2007年到2008年的调整阶段——奇瑞和吉利的资产负债率均已超过60%

　　2007年8月，吉利集团宣布，从9月1日起，徐刚将由吉利控股的执行董事调任为非执行董事。这也成为徐刚彻底离开吉利的终点，吉利重新收回华普。外界将此现象得形容为，“削藩”。使得基于老部将而形成的以李书福为首的“内阁制”逐步成熟。 　

　　另外，为了有效整合上市资源，同年，吉利以16.11亿港元收购五家联营公司各44.19%股权。完成后，吉利之主要股东及相关人士的持股量，将由48.86%升至扩大后股本59.15%。牢牢掌握主动权。 　

　　但这种主动权必须要与吉利的盈利能力相配合，否则难以发挥灵活的筹资效益。李书福对媒体坦言，公司对各个方面欠有高达百亿的债务,资产负债率过60%。

　　为了提升盈利能力，李书福旋即做出了重要的战略调整，不再提造老百姓都能买的起的好车，而是更环保，更安全，更科技的车。从另一方面，可以解读成，吉利不再造不赚钱的车了。否则它的筹资渠道将面临严峻的挑战，必定对比官僚资本，私人资本更具市场敏锐性，不会投不赚钱的项目。 　

　　所以，从这一阶段的吉利资本运作角度讲，已由广度转向了纵深领域的运作。为下一阶段，依靠大项目包装上市的筹资模式奠定了基础。 　

　　同年，奇瑞第100万辆轿车下线。与吉利一样，也出现了“大将出走”的情况，08年，李峰离任奇瑞销售公司总经理，此前提出的用3到5年时间完成的“纵横中国”汽车城计划、分网销售政策等，都被奇瑞高层全面叫停。

　
　　对于李峰的离去的质疑，尹同跃对《汽车商业评论》主编贾可得解释是，李峰家住北京。但这样的解释显然过于牵强，更多人认为归结于奇瑞IPO项目搁浅，以及尹本人的独断专行。 　

　　期间，为了缓解奇瑞的财务危机，通过出让20%的股权换得5家资本运营公司共计29亿元人民币的支持；并向中国进出口银行借款100亿人民币，甚至把在奇瑞量子公司的股权降到最低50%。尹同跃也承认，目前奇瑞的负债率已超过60%。

　　根据JatoDynamics提供的数据，2008年，奇瑞的销量为35.6万辆，吉利22.1万辆。都远低于预期。奇瑞的2010年实现100万产能计划已被推迟到2012年，而吉利，在2015年实现200万产能的目标，也显得遥遥无期。 　

　　总之，无论吉利，还是奇瑞，都面临着巨大的资金压力。虽然通过削藩强化了领导人的集权，提升了企业对管理的整合能力。但只有对产品本身作出适销对路的整合，才能真正提升盈利能力，缓解资本危机。留给它们的路，只有求变。

　
　　从2009年开始的发展阶段——奇瑞与吉利的多品牌战略突围 　

　　2009年上海车展成了奇瑞和吉利，以及产品，追求资本突围的里程碑。

　
　　吉利展出了22款车，分属于吉利旗下的全球鹰、帝豪和上海英伦，这也是吉利三大子品牌第一次集体亮相。奇瑞也在这次车展上推出了它的四大子品牌——奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞。 　

　　奇瑞与吉利惊人的相似之处，都是多品牌战略发布后新车型的快速推进。尹同跃甚至表示2009年将推出四大品牌15款车型。而根据全球汽车公司研发惯例，一款汽车从图纸上诞生，到各种试验场测试、调校最终成型，通常要花费3年以上的时间，欧洲公司研发一款新车的时间通常达到4年。 　

　　《第一财经日报》记者唐柳杨质疑：多品牌战略的实施，对资金、研发能力、新产品以及渠道的压力纷至沓来。有心重塑品牌的吉利和奇瑞，能否顶住重重困难成功晋级？ 　

　　“我们的压力确实非常大，但通过大力推行产品平台战略与通用化建设，我们实现了多快好省的产品开发。”吉利集团副总裁赵福全说。

　　2008年，卖出35.6万辆车的奇瑞公司，利润不足5亿元，而销量16万辆的东风本田，却赚了40亿元。相比之下，奇瑞的盈利能力无法支撑企业加大研发的投入力度，容易让企业陷入低水平、低价格的怪圈，同时也难以引起资本市场的兴趣。在香港上市的吉利汽车，至去年底股价最低时还不到两毛钱。另外，靠原有的单一品牌战略已经解决不了自主品牌企业所面临的问题。 　

　　《经济观察报》的张耀东认为：奇瑞、吉利推出新的品牌，采用多品牌策略已是不得已的举措，即便结果是“试错”，也应该去尝试。 　

　　总之，无论奇瑞和吉利，都被逼到了悬岩边上，多品牌战略，更大程度上，仅是破釜沉舟之计。背后的逐利性资本，就像绷紧弦的弓。 　

　　奇瑞的官僚资本与吉利的私人资本必须融会贯通 　

　　虽然在十余年的发展历程中，奇瑞和吉利一直处于交锋状态中，但就资本而言，两者从来没有发生过正面冲突，地方官僚资本和私人资本依旧是泾渭分明。吉利的股东不可能是奇瑞的股东，奇瑞的股东更不可能是吉利的股东，完全处于两个截然不同的资本运作环境里。 　

　　由于不同的资本特性，决定了企业不同的运作模式。奇瑞可以被纳入以官僚资本为背景的“四大四小”，获得更多的政策支持，但吉利不可以。不过吉利却可自由的在股市集资，而奇瑞却因为受制于官僚资本的保守型，不能随意通过自身资产盘活资本。 　

　　但只有真正实现奇瑞的官僚资本与吉利的私人资本在同一个环境的竞技，如内地A股，允许官僚资本与私人资本之间，以平等的价格进行交换，才能真正破除国家汽车产业政策的保守型。 　

　　所以，与其说，奇瑞和吉利的产品缺乏盈利能力，还不如说，两者的资本缺乏进一步投资空间。能撑起中国汽车产业的，并非奇瑞，也并非吉利，而是“中国资本”。教国人喊一句购买自主品牌的口号，远不如鼓励国人买张自主品牌的股票来的实际。否则，即便我国的汽车产业政策，成了外资品牌的汽车产业政策，也一点都不奇怪。 　

　　总之，地方官僚资本与地方私人资本一天不整合，奇瑞和吉利就一天不存在本质性的竞争现象。