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业务类别：战略规划
项目概况：
DC成立于1993年6月，是由中国两大跨国企业——ZY公司和ZH公司作为主要大股东发起组建的中外合资企业。截止至2004年底，公司拥有全资及控股企业16家，参股企业4家，注册资本10亿元，总资产超过70亿元，经营范围涉及房地产开发、写字楼和酒店经营、物业管理等多个领域。
自1997年起，DC将开发重点锁定于北京市场，2000年，DC被国家建设部审定为房地产开发企业一级资质，并获得北京市房地产土地开发权。之后的几年中，公司开发了多个住宅、公寓、写字楼项目，凭借优质的产品和卓越的服务，DC“YY”系列产品树立了良好的品牌形象。2005年在建总规模超过200万平方米建筑面积。
2005年是DC启动第二步发展战略的第一年，借助其强大的变革能力和房地产开发经验开始了跨区域发展的计划，同时公司的经营重点开始由开发为主转作开发与经营并重。
客户关键问题：
1．DC进入战略实施的第二阶段，其业务由开发为主转向开发与经营并重，面对公司目前多个经营性物业开发项目，公司应该持有哪些项目？
2．与经营性资产的持有相结合，公司应该采取什么样的融资模式？如何将多种融资模式与公司的改制上市挂钩？
3．经营性资产应该采取什么样的经营模式，才能为企业创造最多的价值？
4．公司下属的物业管理公司的战略规划。
正略钧策解决方案：
在该管理提升项目中，正略钧策分三个阶段九个步骤为ZYDC设计资产规划及下属公司的战略规划：
第一阶段－资产经营规划外部分析
步骤一：组建项目团队并与客户进行沟通和访谈。
步骤二：中高层访谈、搜集资料、制定资产规划报告大纲。
步骤三：建立模型，进行资产经营规划报告的外部分析。
步骤四：进行《资产经营战略规划外部分析报告》撰写和中期汇报。
第二阶段－制定物业公司战略报告
步骤五：进行物业公司战略报告外部分析。
步骤六：进行物业公司内部分析，制定酒店物业战略报告。
第三阶段－资产经营战略及融资、经营模式研究
步骤七：通过对外部环境和内部资源的分析判断各物业的盈利性，提出持有物业组合的建议，形成 资产经营战略规划汇报报告。
步骤八：根据客户所拥有的物业形态，分析持有物业的融资模式，并形成报告。
步骤九：根据客户所拥有的物业形态，分析持有物业的经营模式，并形成报告。
客户评价：
正略钧策的贡献不仅仅在于提出了一系列价值很高的咨询报告，也在于顾问们对客户高度负责的责任心，对工作一丝不苟的态度，兢兢业业的敬业精神，贯穿于咨询过程中的深入沟通与培训。顾问们的优异表现极大地感染了公司员工，成为员工学习的榜样。在整个咨询过程中，双方密切配合，建立了良好的合作基础。双方愿意建立长期战略合作伙伴关系，共同携手，开创未来。
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