2009年6月6日早晨7点5分，中国有色矿业集团有限公司（以下简称中国有色）总经理罗涛的手机突然响起。看到来电号码显示为赞比亚，他不由得顿生忧虑，要知道，此刻正是当地时间凌晨1点5分，有什么样的大事会在这个时刻发生呢？

       彼时，中国有色正就收购当地的卢安夏铜矿（Luanshya Copper Mines）与恩亚控股有限公司（Enya Holdings Limited Co.，以下简称恩亚控股）进行一场艰难而曲折的谈判。之前的5月份，罗涛甚至亲赴赞比亚准备与恩亚控股签约，但对方却突然反悔。无奈，罗涛只得将收购团队留下后无功而返。

       实际上，对于这家因金融危机而在2008年底停产的铜矿，中国有色此前几乎被视为“救星”。在其宣布停产当天，中国有色在当地的高管就表示，一定要收购卢安夏铜矿。当时乃至2009年的前3个月，这家拥有1700名员工的铜矿，确实看不到一丝希望，国际铜价均价为每吨3000美元左右，而他们生产一吨铜的成本就要4000多美元，何以为继？

当时，中国有色还面临着另一家印度企业的竞争。中国有色收购团队综合各种因素，并经过反复研究，最终将投标收购价定在了4000万美元。但在5月8日赞比亚政府正式宣布中国有色赢得收购卢安夏铜矿的竞标之后，恩亚控股却横生枝节，对中标价表示不满。最终，中国有色将收购价提至5000万美元。

       实际上，5月份之后，恩亚控股的信心就开始随着国际大宗商品的回暖而陡增。此时，国际铜价已回升至4000美元以上，他们觉得自己重新运营也可盈利。于是，压力开始转移到了中国有色方面。联想到这些，“我当时第一反应就是不行了。”罗涛对《环球企业家》回顾说，但接通电话，传来的却是常年在赞比亚工作的中国有色副总经理陶星虎激动不已的声音，“罗总，五分钟之前，签完字了。”不过，这更让罗纳罕，为什么如此重大的收购，会在凌晨1点签订？

       事实上，之后的曲折，也出乎了罗涛的意料。

在谈判正处胶着之际，恩亚控股的谈判代表却不辞而别，几经催促，才于7天后返回赞比亚。但没两天，这位代表又故技重施，不过，在机场刚一露头，他就被有所防备的人们堵了个正着。

       即便在6月5日当晚，他也是一推再推，直到晚上9点，他才亮出了自己的底牌：“我没有得到授权，可以签约么？”当然不能，这意味着签署的是无效合同。于是，赞比亚政府方面立刻督促恩亚控股董事长进行授权，3个小时之后，授权文件传真过来，双方最终签约。

这是罗涛执掌中国有色4年来最令其惊心动魄的一次收购，“也是我最满意的。”他说，此次能够最终签约，中国有色在赞比亚维持了13年的良好“企业公民”形象，无疑起了巨大作用。为此，赞比亚政府的几位部长一直等到半夜，财政部长甚至还亲自打电话给恩亚控股董事长敦促其履约。

       对于中国有色而言，其意义不容忽视。13年后，他们终于将距离中国有色非洲矿业公司所属的谦比希铜矿35公里的卢安夏铜矿纳入麾下。这是一笔极具价值的交易。卢安夏铜矿要比谦比希铜矿更大，面积为136平方公里；其探明铜金属储量为257万吨、钴10万吨，年产铜矿石165万吨。而且，谦比希铜矿在赞比亚排第七位，卢安夏则排名第五位；如今，两者相加，排名则为第三。“过去一直关注它，老想收它，机会来了，我们就马上申请。”罗涛表示。尤其是，时至8月，国际铜价已攀升到了4900美元，卢安夏铜矿的生产成本即使维持在原来的4700美元，也意味着这是一笔稳赚不赔的交易。

即便是13年前收购的谦比希铜矿，也足令中国有色骄傲：这是中国在境外建成的第一座也是迄今为止最大的一座有色金属矿山，并被誉为中非合作的标志性项目；2003年7月28日建成投产，2008年即收回全部投资。

       事实上，作为中国有色在资源领域的首笔并购，谦比希铜矿带来的不单单是经济价值，在这一过程中，中国有色还成功建立并保持了与赞比亚当地及政府的顺畅合作关系。同时，他们还培养了一批海外并购整合团队；收购卢安夏铜矿的团队就是中国有色非洲矿业公司的人马。

       在中国有色集团总部的18楼，一个巨大的展览室几乎囊括了这家央企在过去26年间的所有成就：矿产资源海外投资方面，自1995年初试身手在泰国建成泰中铅锑合金厂之后的14年来，其资源版图已涵盖赞比亚、蒙古国、缅甸、老挝、澳大利亚、吉尔吉斯等国。这使其拥有境外重有色金属资源量1000万吨，铝土矿资源量逾3亿吨；正在跟踪的重有色金属资源量则近8000万吨，铝土矿资源量20亿吨。而在国际工程承包等传统优势领域，过去26年里，其足迹亦踏遍了伊朗、越南、哈萨克斯坦、阿尔及利亚、蒙古、印度等国家。

56岁的罗涛，几乎对每一宗并购投资、每一项承包项目都如数家珍，他甚至花费了整整两个小时向本刊逐一介绍各个项目。不过，更令他满意的还在于，中国有色多年来的多起海外并购，无一失手。即便在中国企业海外并购风生水起且波折不断的2009年，已操刀至少3起并购的中国有色，至今仍未遭遇败绩，当然，这也包括其在澳大利亚的并购—以1007.50万澳元之价格收购特拉明公司（Terramin）11.22%之股份并成为其第一大股东。

不容忽视的是，自今年7月“力拓间谍案”爆出之后，中国企业在澳洲甚至全球的并购已敏感至顶点。另一家中国公司今年上半年在澳洲谈过几宗矿产项目，最终仍是空手而归，其高管对本刊表示，谈判失利或多或少也受到了这方面的影响。那么，中国有色十余年保持不败的秘诀何在？

       在中国有色的潜在资源版图中，南美洲暂未被列为重点开拓区域。实际上，在诸多有色行业的人士看来，位于南美西部的秘鲁，仍是一个让人心动的国度，丰富的铜、铅、锌、银、铁、石油等资源，令其跻身全球12大矿产国之一。

不过，罗涛却习惯于看到另一面。首先，西方在南美经营多年，他不想从英国人或者美国人手里高价接盘。其次，经常遭遇罢工，一年只有半年能开工；即便在金融危机时期，面临亏损的企业想要降低待遇也几乎毫无可能。此外，即便从语言上看，中国人似乎更适合到讲英语的国家。

      “不能为了投资而盲目投资，也不能为了扩大而盲目扩大。企业不要为了面子而活，你拿了这个矿山，日后开不了，造成亏损，这是永远没面子的事。”罗表示。事实上，他最近还专门总结了中国有色并购必须奉行的三句话：近期有利润，中期有支撑，远期有希望。“没有近期，只有中远期的，一律不做。人生有几个20年？都做远期的，企业背负不起。所以金融危机来了之后，我们也没有亏损过。”

       非但没有亏损，中国有色之前的几笔海外并购投资，甚至还很快就能盈利。投资3.5亿元人民币的蒙古国图木尔廷敖包锌矿，2005年8月28日建成投产，半年后就收回全部投资，2007年有色金属价格高企，这个项目更是效益可观。2004年投资2900万美金建设的赞比亚谦比希湿法炼铜厂，投产后又借有色金属价格走高，9个月后投资全部收回。

能够做到这一点，与中国有色拥有一支强悍而得力的前期调研团队不无关系；更为关键的，是中国有色对这支团队专业性结论的敬畏及尊重。这个团队，几乎包含了采矿、选矿、地质甚至水电的各路人才，“没动手之前，就把问题都说出来，从你的技术角度来看，能不能收？大家都说可以，我才收。”罗涛表示。不容忽视的是，这种做法对于中国企业而言，显得颇具现实意义。曾有一家中国企业顺利拿下了国外一座矿山，但后来却发现，所谓矿山，不过是一堆石头，巨额投资也打了水漂。

       两年前，曾有一家加拿大的公司主动找上门，希望中国有色能够收购他们。3天后，这支团队就出发了，这让对方非常吃惊，没想到中国的国有公司行动如此迅速。

在他们到达以后，正赶上大雪封山，对方为表示诚意，还派了专机接他们去矿区。仔细考察之后，大家得出的结论是：对方对于资源的描述，一点都不假；但是，矿区的基础设施非常之差。最终，罗涛决定放弃这一项目。不过，这个决定并非最终决定，罗的意思是，如果条件符合了，随时都可以启动谈判。事实上，今年中国有色还再度派人前往，结论仍是，基础设施改善不大，还是不做。而面对潜在机会能够快速行动，也是中国有色在一些并购中胜出的关键因素。中国有色成功以6300万元人民币收购英国恰拉特黄金控股有限公司（Chaarat Gold Holding Limited）19.9%股份的案例，就是明证之一。2009年4月29日，对方开始与中国有色接触，“五一”刚过，中国有色已赶到恰拉特位于吉尔吉斯的矿山了。

在签完协议之后，对方告诉中色国际矿业股份有限公司总经理唐伟力，实际上，他们一共在跟4个潜在收购者谈判：1家英国企业、1家印度企业，以及2家中国企业。“这4个相比，其它公司出的价钱，可能不比你们差，但是速度没有你们快，效率没有你们高。”

唐伟力对《环球企业家》回顾此事时不免暗自庆幸，“当时我们知道有竞争对手，但却不知道在哪里。”

     “即使经济再不发达的国家，他们现在也已经不满足于只把资源卖给你了。”在罗涛看来，如果不真正意识到这一点，中国企业在海外并购中，仍将重蹈几年前几乎全军覆没的覆辙。而对于中国有色而言，“互利合作”是他们走到任何国家都通用的准则。

这一原则，是他们多年来在海外承包工程中摸索出来的；除了中国企业逐渐意识到的要解决当地就业、纳税、合法经营及注意环保等问题外，几乎在进行海外收购之初，中国有色还为之设置了更多的配套措施。

       1996年，收购谦比希铜矿之时，他们先花17万美元在当地收购了一家医院，首要目的即为员工提供良好的医疗保障。如今，这家既有法国医生又有英国大夫的医院，已成为赞比亚最好的医院之一；除了铜矿员工，当地人也将这家医院视为就医首选。

一段时间之后，派驻当地的中国有色高管还发现，尽管赞比亚并非富裕国家，但不少当地人却保持着“欧式生活方式”。一些当地员工领到薪水之后，“三天后他就跟你借钱，因为花光了，发了工资，他们也和西方人一样，喜欢到酒吧喝酒，喜欢超前消费”。罗涛介绍说，为此，他们改变策略，工资改为每周发放。意想不到的是，这一做法不仅让当地员工不再“寅吃卯粮”，还赢得了其家人的信任，“他一个人把一个月工资花完了，家里老人孩子吃什么？一个星期发一次，家里人也很满意。这样的方式是我们摸索出来的。”

实际上，罗涛的前任张健在职期间，就非常注重这些细节，而这也让罗印象深刻。

在2005年7月28日由中国铝业公司副总经理调任中国有色总经理之前，罗涛甚至没去过非洲。提及非洲，当时他的印象与诸多国人一样，认为非常贫穷、落后。上任2个月后，他赶赴非洲，一到赞比亚谦比希铜矿，他简直震惊了，“太好了，生态、资源很好，我们在当地的企业也是花园式企业。我们住的院子里，种了11种水果，芒果掉在地上都没人吃。”

这个被外国技术专家称为“美丽的工厂”的铜矿，就是赞比亚中国经济贸易合作区的主体。作为中国在非洲设立的首个经济贸易合作区，该项目于2006年进行招标，中国有色在专家评审中居然超过了100分（满分120分）；加上中国有色在当地拥有41平方公里土地且已投资了7亿美元，也符合中国商务部规定的条件—必须有2平方公里土地及已投资2亿美元。最终，中国有色成为此项目的最大赢家。

       不过，与其它收购会遭遇工会阻碍一样，在赞比亚，中国有色也会面临同样问题。某种程度上，这一难题还会令收购深陷泥潭，上汽在韩国收购双龙中即因工会问题而焦头烂额，且最终令整合难以为继。

       罗涛的策略是，欢迎谈判。当然，他们还会把道理跟当地员工讲清楚，“你们也是矿山的主人，我们停产了，你也得回家。”今年，中国有色在赞比亚提出“不停产、不裁员、不减投资”的口号，据说赞比亚方面对此颇为认可。工会也主动表示，金融危机时期，不会要求涨一分钱。

       此外，几乎所有投资较长的项目，中国有色还都在当地建设了体育设施。在蒙古国图木尔廷敖包锌矿，一开始，他们建设了体育场，但当地经常刮起风沙，他们干脆又建了个体育馆，刮风下雨照样能在室内锻炼。

      罗涛至今仍深深记得自己出任总经理整整一个月时前往蒙古国剪彩的情景，时间是2005年8月28日。锌矿位于距离二连浩特约400公里的一片茫茫戈壁滩上，冬天零下40度，每年9月就得生暖气，一直要到次年5月。但在铁丝网以内的矿区，却是一派有树有花草的景象。

由于当地吃菜问题难以解决，中国有色后来还专门建了蔬菜大棚；什么样的大棚能适应那种恶劣气候呢？中国有色想到了青藏高原部队建设的大棚，总共花费了80万元，引进了4座大棚。“员工吃饭怎么办呢？就靠这个大棚。在这个范围里，生活一点儿困难都没有，自己的蔬菜、自己的食堂、自己养羊，还有体育馆、宾馆。”如今，罗涛还打算再建两个。

事实上，并购容易整合难，已让许多中国企业在海外并购中终尝苦果，即便磨合多年之后，仍无法掉以轻心。

       而对中国有色而言，类似问题尚未发生过。即便罗涛自己，也非常注意跟当地人的相处之道。每次来到蒙古矿区，他的第一件事一定是按当地民俗去祭拜敖包。

在上世纪70年代，日本企业发起的对澳大利亚资源的大举收购潮，如今仍深深影响着诸多试图在全球资源领域有所建树的中国企业。罗涛即是其一。对比当时以大企业、大集团面目，整齐划一地走出国门的日本企业，他认为中国企业仍过于分散，集中度不高，且相互之间协调性较差，更无法与国际巨头抗衡。

       不过，这并不代表他认可日本人的判断：“日本人曾经说过，中国没有企业。但是，中国有企业啊，比如中石油、中石化，都是好企业。现在我说，中国有色，也会是好企业。”