1985 年宝钢投产，对当时的中国人来说，还从来没有管理过如此大规模、现代化的钢铁企业。能不能把全盘引进的技术装备掌握好、管理好，能不能在学习的基础上不断发展创新，这对宝钢人又是一个巨大的考验。

　　宝钢现代化管理得益于中国的改革开放。在解放思想、大胆引进资本主义国家先进管理经验的大背景下，宝钢吸取国内有些企业只重视引进硬件、不重视引进软件的教训，从一开始就把引进现代化管理放在与引进现代化技术装备同等重要的地位，并坚持从中国企业的实际情况出发，把国际先进企业管理经验与中国企业特色结合起来，站在巨人的肩上，发挥自己的优势，不断学习，不断创新，逐步形成了有宝钢特色的现代化管理模式。

　　早在动工之前的1978 年11 月，宝钢根据李先念副主席关于“ 引进的成套设备，用人要严格按照国外的定员标准，不得超过”的指示，在《关于宝钢总厂体制、定员和培训问题的请示报告》中明确提出：“ 按专业化协作的原则，后勤、生活等服务行业和外围配套工程基本上全部外协，改变小而全和大而全的组织形式。”宝钢要“ 实行高度集中管理” ，“ 定员除配备少数精干脱产政工人员外，完全按新日铁提出的定员人数配备。从原料场到初轧，作业长以下生产岗位人员，完全按日方提出的8883人，一个不多、一个不少地如数配备。”“ 全厂总数约15000人”，按675 万吨计算，“ 预计全员劳动生产率每人每年产钢450 吨左右”（1978 年，中国钢铁工业人均产钢只有14 吨）。这些在当时看来几乎不可能的事，经过三十年努力，现在不仅做到了，而且大大超越了（宝钢分公司2007 年14727人，产钢1628 万吨，人均产钢超过1100 吨）。

　　宝钢按照钢铁联合企业现代化大生产要求，坚持以高质量、高效率、高效益为目标，以社会化协作为前提，以“ 集中一贯”管理体制为核心，以“ 五制配套”管理为基础，探索一条具有中国特色的现代化企业管理道路。

　　在社会化协作方面，凡是地方能管的事，如医院、学校、商店等，宝钢建完后交给地方，由社会为宝钢提供服务；凡是地方暂时难以承担的生活后勤项目，成立“ 企业开发总公司”，把这些生活后勤部门集中起来统一管理。在生产协作方面，设备检修主要由参加宝钢建设的各冶金建设单位承担。备件供应也按专业化协作的方式解决，后来还成立了由社会上几十个单位组成的宝钢备件联合研制供应中心。

　　在“ 集中一贯”管理方面，生产、技术、设备、能源、物资、运输、采购、销售、财务、资产、安全、环保、培训等等，全部实行集中管理，从物资采购到商品销售一以贯之。生产厂只管三件事：带好队伍；完成生产任务；掌握同行信息并赶超世界一流水平。例如，在财务集中管理方面，宝钢以标准成本为手段建立了成本管理制度，以现金流量管理为核心建立了资金集中管理制度。1993年，宝钢建立了“ 企业管理以财务管理为中心、财务管理以现金流量为中心”的新型管理体制，改变了传统企业以产品生产为中心的管理模式，把财务管理提升到企业经营管理活动的中心地位，财务管理由“ 核算型”转变为“ 经营型”，建立了贯穿于企业生产经营全过程的全面预算制度。实现了战略、规划和预算之间的有机统一。

　　“ 集中一贯”管理为加快信息化建设创造了有利条件。2001 年，宝钢开始实施企业系统创新工程（Enterprise System Innovation，以下简称“ESI”），以客户需求为中心，充分运用信息技术手段，对产销、采购、财务、人力资源等业务流程进行再造，建立面向客户的供应链管理系统。实施ESI 工程后，宝钢的信息化建设重心实现了向“面向客户，以提升竞争力为中心”的转移，通过对企业级制造管理系统（MES，国家863项目）、企业级统一的数据仓库系统、基于智能质量设计知识库技术的询单快速应答系统、客户驱动的综合销售/ 优化排程/ 交货期快速应答系统、“ 宝钢在线”网上营销系统，以及面向战略客户的协同商务系统等信息化管理系统的建设，构筑了客户驱动的敏捷制造管理信息系统架构，初步形成了对外快速响应、对内高效沟通的企业经营运作体系。

　　1992 年，中国社会主义市场经济体制确立，为宝钢的现代化管理注入了新的活力。1993 年，宝钢首次将“ 百分之百完成合同”写入年度计划目标，率先提出并实施“ 用户满意”管理，建立了遍布全国的营销服务网络，主动按照用户需要组织生产。宝钢按照双赢的原则，在上下游构建起完整、优化、具有竞争力的供应链系统，通过与客户、供应商等合作伙伴之间的协同运作，实现优势互补，共同增强市场竞争力。围绕“ 打造最具竞争力的钢铁战略供应链”目标，通过战略合作，建立稳定的“ 钢铁原燃料采购供应链”；通过为客户提供套餐式的“ 剪切、加工、配送和服务”，在全面满足客户潜在需求的同时，打造“ 最优营销价值链”；通过全流程控制和优化物流，实现“ 供应链协同”。

　　在基层基础管理方面，宝钢引进日本企业“ 以作业长制为中心，以标准化作业为准绳，以设备点检定修制为重点，以计划值为目标，以自主管理为基础”的管理模式，并发挥社会主义企业职工群众人人参与管理的政治优势，在实践中获得巨大成功，逐步形成了具有宝钢特色的一整套现代化管理经验。1993 年出版了《宝钢现代化管理丛书》，1994 年11 月30 日，在北京人民大会堂举行8集电视系列片《宝钢现代化管理》首映式，中共中央总书记、国家主席江泽民题写片名。

　　2003 年，宝钢股份在热轧厂推行精益生产取得明显效益的基础上，提出将解决“ 缺陷”和“ 波动”问题的“ 六西格玛管理”和解决“ 浪费”和“ 速度”问题的“ 精益运营管理”有机结合起来, 建立完整的 “ 六西格玛精益运营（Lean and Six Sigma）”改进体系。经过强势、持续、扎实有效的推进和实践，已形成一种基于事实和数据决策、持续改进、追求卓越的企业文化氛围和现场管理新模式，并成功在宝钢股份所有生产制造单元推行。

　　近几年，宝钢集团在对老企业进行现代化改造的同时，又在各家老企业强势推行具有宝钢特色的现代化管理， 获得十分可喜的成果。

　　在推进企业现代化管理的同时，宝钢还围绕效率和效益在企业内部率先实行“ 精干主体，分离辅助”, 精简定员, 实行五天工作制, 取消八级工资制并实行岗效薪级工资制, 岗位竞争择优聘用等一系列干部人事、劳动用工、工资制度等方面的改革，增强了企业的活力，有效激发了劳动者的积极性。1998 年联合重组后，宝钢又在各家老企业全面推行精简定员, “ 主辅分离，辅业改制”等改革，在完成“ 产权制度改革和劳动关系调整”的基础上，使大批辅业企业与主体分离。1999-2006 年共清理子公司595 家，分流安置1.4 万人。在岗职工人数由1998 年期末超过16 万人下降到2006 年期末9 万人以下。

　　宝钢现代化管理还突出地表现在重视环境保护,实施清洁生产，发展循环经济，追求可持续发展方面。宝钢始终坚持“ 建设生态型钢铁企业”的环境方针，从源头上控制污染，不断提高节能降耗水平，在资源综合利用等方面都处于国内领先水平。1998 年初，宝钢在全国冶金行业首家通过ISO14001 环境管理体系的认证。通过打造“ 绿色宝钢”，2005 年在冶金行业和上海市首家荣获“ 国家环境友好企业”称号。

　　三十年来，宝钢现代化管理的成功实践向世人证明：中国人不仅能够建设好特大型大型化钢铁企业，而且完全有能力管理好世界级现代化钢铁企业。