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宁波神化的核心能力就在于变化，这种变化赋予了神化高度的市场灵活性。如何实现组织与管理的规范化、标准化、稳定性又不失灵活性特征是项目组面临的最大挑战。为此，项目组自神化公司成立之日始，就明确了工作原则：从发展速度与阶段处着眼，搭建管理平台。
（一）组织框架设计与调整
在神化成立之初，袁总一个人基本上能够掌控总体的市场操作，于是项目组为神化搭建了一个集权式的组织架构，以实现公司的高效运转。
2003年，宁波神化的销售达到了10.3亿，集权式的架构开始成为公司快速发展的桎梏。根据神化的现状，项目组对神化的组织体系进行专项咨询。项目组对神化原有组织进行了调整，特别是进行销售体重组，将内勤人员集中，与业务人员分离，组建结算中心；在销售部门业务界定时，项目组考虑了神化的具体情况，没有按照理想状态下的“以岗定人”的原则，而是将其与“以人定岗”相结合，使销售组织进行平稳过渡。在运营架构上，建立销售、采购、财务三条主线，并适当授权，建立有机运营体系，以分担袁总压力。经过组织变革，神化顺利化解成长压力，并初步建立核心管理团队。
2004年结束后，宁波神化的不含税销售额已达到17.6亿，同时公司市场细分的商业模式逐步成型；由此，项目组相机对神化公司的组织框架再次作了调整，搭建起“总裁—事业部总经理—部门经理—部门主管”的四级管理梯队。
（二）关键管理制度设计
在宁波神化公司的成长、壮大过程中，项目组在第一时间为其建立、完善关键管理制度，以确保公司各项管理的有序开展。六年来，各项关键管理制度涉及采购、销售、业务管理、外贸、人力资源管理、物流、财务等诸多方面。限于篇幅，此处从略。
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