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项目背景：
某工程设计咨询集团核心企业始建于1952年，随着中国铁路管理体制的变革，2004年以该企业为核心，对原五大铁路局勘察设计院进行重组整合，成立某工程设计咨询集团公司，成为我国铁路系统五大勘测设计企业之一。集团拥有工程技术人员1200余名，其中高级职称以上人员占1/3以上。资产总额达3.5亿元，2004年工程咨询及勘察设计收入达3亿元。
主要问题：
公司在50年的发展历程中，为我国的铁路、市政交通、公路的建设作出了巨大的贡献，其中在铁路标准图设计、航测遥感、轨道及桥梁设计方面具有较大的竞争优势。但是相比主要的竞争对手而言，公司较少参与铁路综合勘察设计项目，同时在市政、公路等方面市场领域竞争实力较弱。而且由于集团是由五家相对较小的企业重组整合而成，公司在成立之初呈现出整体实力弱、综合项目管理能力水平低、内部管理整合难度大等特点，同时随着铁路勘察设计咨询市场的不断开放，企业面临的竞争环境不断加剧。企业如何在铁路、城市轨道交通、公路、市政建设等市场进行选择，工程咨询及勘测设计业务如何协调发展，实现企业不断做强做大的战略目标成为该企业成立后面临的重大战略难题。
解决方案：
第一、首先世纪纵横对该集团可能进入的铁路、城市轨道交通、公路、市政建设等市场、勘察设计和工程咨询两项业务及企业内部的资源能力和管理水平进行详细调研分析：
1、首先世纪纵横对该集团从事的两大业务勘察设计及工程咨询业务进行了明确的鉴定。我国长期以来对勘察设计和工程咨询业务从行业主管部门到企业都没有进行明确的鉴定，业内对工程咨询的业务范围认识不一。世纪纵横结合国内、国际有关工程咨询业务服务内容，将企业服务过程中承担的角色分为四种，并从能力要求、投入资源水平、承担风险、运作特点等方面进行了深入的分析，将勘察设计和工程咨询业务进行了科学、简洁的划分。
2、对于该集团可能进入的铁路、城市轨道交通、公路、市政建设等市场的现状、政策走向和发展趋势及各市场范围内的勘察设计及工程咨询业务的发展现状、发展趋势、关键成功要素及行业吸引力进行了详细的分析及评估，为企业市场及业务选择提供了详实的基础数据。
3、对企业的内部资源及能力进行了科学的评估。通过对企业内部管理的分析，明确了企业在战略、组织、母子公司、财务、人力资源等方面存在的主要问题。
第二、明确了公司的发展战略：
1、通过对公司现有资源能力与各业务发展要求匹配程度的比较，确定了该公司的战略三层面业务。
2、结合公司目前各业务发展现状及行业发展态势，确立了公司发展的经济目标。并根据公司管理现状及资源和能力，确立了公司发展的组织、管理及核心能力的发展目标。
3、根据各业务的成功要素、行业发展路径及公司现有业务状况，确立了三层面业务的发展路径及业务策略。
第三、为保证公司既定发展战略的顺利实施，制定了公司在组织、人力资源、财务、科技研发、信息化、企业文化等重要的职能管理方面的职能战略。并制定了详尽的战略实施计划及方案，已确保公司战略的有效执行。
实施效果：
该方案制定后，得到了公司高层、董事会及母公司的高度认可，公司总经理评价说：“该方案不仅使我们更加系统、清晰的认识到行业态势及发展趋势，同时也能够客观的认识到企业的竞争优势和不足。尤其是发展战略部分，不仅明确了我们做什么、怎么做，同时也让全体员工看到了企业未来的发展状况。对企业价值最大的是这个方案不仅理论框架科学完整而且切实可行，完全符合企业的实际情况，可以作为企业今后发展的行动纲领。”
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