王其增，中铁电气化局集团有限公司董事长、党委书记。 山东省临清市康庄镇东六里人。1954 年出生，1974年毕业于山东省临清市第二中学，大学学历。曾任中铁电化局一处一段段长、一处副处长、工 厂处长、副局长、副总经理、副董事长。

　　“王其增是一个称职的董事长，优秀的企业家。这个评价是中铁多位领导交流后的共识”，中国铁路工程总公司、中国中铁股份有限公司纪委副书记余汉林表示。

　　余解释，从传统老国企转身而来的中铁电化局集团有限公司（以下简称“中铁电化”），面临很多复杂的体制、机制矛盾，面临严峻的市场竞争考验。作为承建了国内电气化铁路80%的中铁电气化局集团有限公司（以下简称“中铁电化”），中铁电化的董事长没有创新思维，没有学习能力，没有人性魅力就会很难驾驭企业，企业也不可能有活力。

创新能力：中铁电化崛起之谜

　　中铁电化党委办公室主任李斌仓表示，“国有企业的创新必须要符合制度规定，符合实际和企业需要。脱离了这两点，任何创新都是失败的。而王董事长的所有创新都特别适合我们这个企业”

　　李介绍说，王其增担任中铁电化党委书记、副董事长后，也是烧了三把火。
　　“王董事长刚一上来就召开了企业发展研讨会，解决企业的发展方向问题。这是他上来烧的的第一把火”。李斌仓介绍，这是王上任后第一次在全局的讲话。这个会开得非常成功，对企业的影响非常大。过去开会，就是总结工作，安排工作，没有长远的考虑。但他上来考虑的就是企业的战略发展。
　　第二把火、修改企业“五四战略”。中铁电化以前就制定了“五四战略”，但缺乏具体内容。王其增经过长期调研，提出必须充实、修改“五四战略”。中铁电化成立由党委副书记负责，带领有关部门人员到基层单位进行调研，形成未来的发展报告。

　　中铁电化“五四战略”的具体内容是：
　　建立“四跨格局”：跨地区、跨行业、跨不同所有制经济、跨国经营；
　　构筑“四大支柱”：铁路城轨四电（电气化、通信、信号、电力）、土木工程、房屋建筑、工业制造；
　　开辟“四新领域”：工程总承包、资本经营、运营维管、工程咨询；
　　谋求“四化发展”：多元化、一体化、集约化、知识化；
　　实现“四步跨越”。
　　李斌仓说，这个战略由王其增提出，由他具体安排，由他提出主题思想，让调查组按照这个思想去做。中间具体调研材料修改都是他把关。“搞这么一个发展规划。其他单位搞都是请一些专家，花费要用200多万甚至300多万元”。
　　第三把火，构筑中铁电化企业文化体系。张建喜介绍说，企业文化在企业的发展过程中非常重要，而中铁电气化局过去对企业文化重视不够。王其增认为，用文化的力量能改变企业的命运。 “以前我们也提出了企业文化，也抓过试点，也开过现场会，但是对企业文化的规划不系统。经过王其增几年努力，中铁电化的企业文化现在已经很健全。
　　李斌仓说，王其增2003上任以来，中铁电化发生了天翻地覆的变化，具体体现在：

　　第一，企业的营业额、新签合同额、企业利润、职工收入、安全质量五大目标连年提高。企业营业额由2003年的35亿元上升到2007年的100.9亿元，新签合同额由40亿元上升到200.9亿元，实现利润总额由3600万元上升到2.2亿元，职工人均收入每年以10%以上的幅度递增。

　　第二：王其增重视经营开发。在中铁电化工作三十年的李斌仓感受最深的是，中铁电化过去谁也不去跑市场，经营项目单一，就是铁路电气化。王其增担任中铁电化党委书记、副董事长以前，企业虽然也在发展，但发展得比较缓慢，比较困难。而王其增认为，作为市场主体的企业，必须参与市场竞争，必须提高核心竞争力，必须将经营提高到决定企业生死的高度。现在王其增可以为了一个合同等一个单位的领导几个小时。有些重大的合同，他与总经理刘志远共同出马。“这让业务单位觉得中铁电化很真诚，领导很团结，工程交给我们很放心”。王其增经营开发的绝招就是广交朋友。他把与企业发展有关系的单位广泛联系，包括建设单位，铁路局，地方政府。
　　王其增经常强调，铁路市场有限，过去是中铁电化一家，而现在很多单位成立了电气化处，中国铁建又成立新的电化局与己竞争，光靠铁路不行。他提出中铁电话局要上中下游全面发展，建立产业链。现在面对行业的竞争要全方位的发展，要开拓其他新领域、新产品。现在，中铁电化搞BT、BOT施工，铁路、公路地铁都干。
　　第三：重视团队建设。王其增特别重视中铁电化管理层的选拔。他选人的标准是，中铁电化管理层、下属企业主要管理层都要像他一样懂管理会经营，应是复合型人才。