在2009中国钢铁并购重组论坛上，山东钢铁集团有限公司董事长邹仲琛发表了讲话，对山东钢铁的重组进行了经验介绍。以下为讲话全文。
各位领导，各位同仁：
很高兴有机会参加本次论坛。论坛的成功举办，必将有力地推动中国钢铁企业的并购重组，推动钢铁产业的科学发展。
下面，我结合山东的实践，对国有钢铁企业资产重组谈几点体会。
一、资产重组是山东国有钢铁企业实现由大到强新跨越的战略选择
随着经济全球化进程的日益加快，并购整合已成为国际钢铁业的发展趋势，国内钢铁企业的资产重组也明显提速。通过联合重组，组建大的企业集团，以更大规模、更低成本、更高效率和更合理的运营体制，提高市场占有率、强化企业竞争力，已经成为打造具有国际竞争力钢铁强企的重要途径。实践已经并将进一步证明：资产重组，既是钢铁工业进入新的历史阶段的必然趋势，也是钢铁企业在结构调整中由大变强的客观要求；既是解决钢铁行业一系列现实问题的重大举措，也是贯彻落实科学发展观的具体体现。
“十五”以来，山东钢铁行业快速发展，已成为钢铁大省，但还不是钢铁强省。山东钢铁主要存在四个方面的问题：一是产业集中度不高，并呈逐年下降态势。去年山东省生产粗钢4406.9万吨，其中近一半分布在几十家中小企业。二是生产布局不合理。钢铁企业大都分布在中心城市和内陆地区，只有17%的产量在沿海，受环境、水资源、运输等因素制约日益明显。三是产品结构不合理。中低档产品居于主体地位，高技术含量和高附加值产品生产差距较大，板管比只有37%，低于全国平均水平12个百分点，钢材供给不能满足山东省国民经济和社会发展的新需求。四是装备水平相对落后，节能减排压力大。未来几年，全省将有960万吨铁、925万吨钢的落后产能需要淘汰。为适应经济发展特别是钢铁行业发展方式的转变，根据国家钢铁产业发展政策要求以及山东钢铁谋求做大做强的实际，山东省委、省政府做出了对全省钢铁进行资产重组的战略选择，于今年3月份组建了山东钢铁集团有限公司。
实施资产重组，是实现山东钢铁产业升级的客观要求。山东钢铁集团是对济钢、莱钢和省冶金总公司所属企业的国有资产进行重组而设立的国有企业集团。集团的组建，有利于加快淘汰落后，优化资源配置，改善装备结构和产品结构，实现钢铁产业升级，提高市场占有份额；有利于从根本上改变企业总体装备水平低、产品结构不合理、附加值低的状况；有利于推进符合钢铁产业政策的科学发展，进一步增强山东钢铁的竞争能力。
实施资产重组，是调整山东钢铁产业布局的有效途径。近几年，山东钢铁工业特别是济钢和莱钢两个骨干企业有了长足的发展，但进一步发展受诸多支撑条件的制约。通过对省管钢铁企业资产重组，组建集团公司，可以实行统一规划，有利于优化区域布局，提高产业集中度。其中，规划建设临海钢铁精品生产基地是我们的一个重要战略。山东有3000多公里的海岸线，有深水良港，交通便利，具备发展临海钢铁生产基地的外部条件，是国内最适宜发展钢铁产业的区域之一。我们的目标是，力争用5年时间，实现钢铁生产由内陆向沿海转移，使山东钢铁集团的沿海钢铁产能提高到50%以上。
实施资产重组，是建设钢铁强省和制造业强省的重要举措。钢铁工业是山东经济发展的重要支柱产业，也是山东建设制造业强省不可或缺的支撑条件。山东省确定“十一五”经济增长率为年均10%左右，到2010年全省经济总量将达到29000亿元；期间，全省计划投资2万亿元用于发展制造业，重点打造电子信息、汽车、船舶、石化、家电等产业链。重组省属国有钢铁企业，组建山东钢铁集团，将加快实现山东钢铁产业布局、装备结构、产品结构的根本性调整，基本满足山东大力发展制造业和交通、铁路、军工行业以及新兴产业的需要，并由此推进山东钢铁由大到强的历史性跨越。
二、山东钢铁集团资产重组的指导方针
山东钢铁重组的指导方针是：“资产重组、淘汰落后、调整布局、提升档次”。
“资产重组”, 就是对国有资产进行重组。山东钢铁集团作为出资人，与子公司建立以产权关系为纽带的母子公司管理体制，在此基础上对管理、关键资源和核心业务以及文化进行整合，发挥整体优势。
“淘汰落后”，就是把提升整体工艺装备水平作为近期结构调整的重点,淘汰落后和低水平生产能力。各子公司都要按照国家和省政府的要求，进一步加大力度，按期完成淘汰落后的任务，通过技术改造，不断提升装备水平。
“调整布局”,就是顺应世界钢铁工业发展趋势，积极落实国家钢铁产业政策，在临海地区高起点建设千万吨级的钢铁精品基地，通过产业布局调整，使山东钢铁集团沿海钢铁产能提高到50%以上。
“提升档次”,就是通过调整，提升产品档次，改善产品结构，突出解决好高档次产品的生产和供应，使低中高产品比例更加协调；系统研究和确定产品的市场定位，逐步实现集团化经营、专业化生产，发挥比较优势，最大限度地满足山东市场及区域经济发展不断提出的新需求。
三、资产重组的关键在于建立科学的管控模式
山东钢铁集团的产业范围是：以钢铁为主业，强化铁矿石资源开发利用，适度发展深加工、金融、技术服务和生产服务。集团要实行两个重大转移：发展战略从以规模为主向“精品＋规模”转移，企业区域布局从以内陆为主向“沿海＋内陆”转移。集团发展目标是：建设现代化的、具有国际竞争力的世界一流钢铁强企，进入世界500强优秀企业行列。为此，探索建立科学的集团管控模式成为重要课题。
加强集团公司管控，是层层落实出资人职责、健全国有资产监管体系的客观要求，是企业做大做强、实现持续快速协调发展的必然选择，是提高管理水平、控制经营风险的重要举措，是保证投资人资产安全和实现新的战略目标的根本途径。我们对集团公司的治理结构、管控模式、集团总部的功能定位、权责分配、组织结构、集团的价值创造以及关键资源和核心业务的整合等，作了深入探讨，依据山东钢铁的实际，学习借鉴兄弟单位的经验，发挥集团总部和子公司两个积极性，初步确立了“战略管控+总部价值创造”的管控模式。
(一）集团管控的基础是总部功能定位集团战略管控，主要是战略管理、投资管理、预算管理和绩效管理，集团要掌控投资决策权、重大事项决定权和对所属企业高层管理者的考核权，集团总部主要办好三件事：战略实现、风险控制、绩效考核。围绕上述思路，山东钢铁集团的总部功能定位于“五大中心”和“七项统管”，即形成战略规划、投资决策、资本运营、人力资源、技术研发“五大中心”, 实施规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发等七个方面的统一管理。通过整合内外部资源，集团总部实现战略协同下的价值创造、业务整合下的价值创造、资源共享下的价值创造和共同价值观下的价值创造。
（二）集团管控的核心是资源和业务整合作为在原有企业基础上重组设立的企业集团，要实现“战略管控+总部价值创造”，必须科学界定管控的重点领域和管控深度，充分发挥集成和协同优势。山东钢铁集团主要从整合关键资源和核心业务入手，谋求建立全新的管理流程和管理机制。
一是规划整合。集团总部主导制定整体发展战略和中长期发展规划，研究和决定产业布局调整、重大产品结构调整、重大投资决策、核心竞争力提升、新业务领域进入等战略议题，指导制定各单元战略。子公司在集团整体规划柜架内，组织落实本单位的规划内容。
二是财务整合。集团总部对财务管理范畴内的资本、组织、人员、制度、目标、业绩考核和审计监督，以及投资、预算、成本和收益分配等相关业务，实行统一管理，明确决策、执行、管理等各环节的权责界限，制定相应流程，实施集中监控。集团总部成立财务公司，统一资金结算，统一对外融资，以提高资金运作效率，并形成完善的统一理财和风险管理机制。
三是供应链整合。集团总部围绕具有协同价值的物资采购和营销管理，按照采购和营销决策、签署订单、资金结算、物流集散与配送等业务流程，以及各子公司现状和管理效益等，确定采购和营销业务统一管理的范围与深度，确定总部参与程度，并建立相应的权责分配和绩效评估体系。
四是人力资源整合。集团总部制定并实施统一的干部管理制度、人力资源开发制度和薪酬绩效考核政策；建立健全集团法人治理结构，完善董事、监事管理办法，确保下派董事、监事执行股东意图；按照分级授权原则，合理划分干部管理权限，不断提高组织竞争力。
五是信息资源整合。集团总部建立信息化平台，统一规划、设计、管理信息管理系统和计算机网络，统一发布公共信息资源；各权属单位建立子系统，按照规定及时提供信息，实现不同层面上的信息资源共享，尤其要保证总部对权属单位重要事项的知情权。
六是企业文化整合。按照企业发展思路和管理重点，集团总部汲取权属单位的优秀文化元素，形成统一的理念、视觉、行为识别系统，形成被广泛认同并自觉遵从的企业核心价值观、企业使命、企业愿景、企业精神、经营理念，形成强大的文化力量，推动山东钢铁集团持续健康发展。
（三）集团管控的关键是权利与责任的分配建立全新的集团管控模式，实质上是对原有管理体系特别是对各层次权利和责任的调整与再分配。重点管控领域和管控深度确定之后，随之而来的就是组织机构的设立及职能分工，与之相对应的则是集团总部与所属单位的权利与责任分配。属于重大事项的，由集团总部决策或审批，包括投资决策、预算审批、人事决策、经营决策、财务决策；属于分层决策的，集团总部要通过完善的法人治理结构，行使知情权、建议权、审核权。要按照权责对等原则，构建相应的管理机构，根据现实与可能，注重发挥两个积极性，实现管控目标。
四、几点体会
（一）国有企业资产重组要发挥政府和企业两个积极性在现阶段市场经济条件下，国有企业之间的重组涉及重组企业间不同的权属关系、财政体制、所有制结构、地域环境、人文环境等因素，很多情况下仅靠企业自身是无法实现的，需要借助政府的力量，发挥政府的主导作用。政府是国有独资企业的唯一出资人，坚持政府在国有钢铁企业资产重组中的主导作用，是行使出资人权力、履行出资人职责的具体体现。而企业是重组活动的主体。因此，国有资产重组必须发挥好政府和企业两个积极性。
（二）资产重组的战略目标必须清晰 战略目标清晰是重组和整合成功的重要前提。重组的指导方针、发展目标、战略思路、管理定位等必须明确；对形成集团的主要动因，如降低交易成本，增强供应链控制能力，共享资源、业务协同以及获得规模效益等，必须达成共识。只有思想认识一致，重组工作才能顺利推进。
（三）资产重组要注重处理好与地方政府的关系资产重组必然涉及企业所在地政府的利益问题。重组后的企业要实现统一规划，调整产业结构和布局，必须兼顾方方面面的利益。各位领导，各位同仁。重组成立后的山东钢铁集团各项工作刚刚起步，有些工作还只是初探性的，需要得到业内人士的热情指导和真诚帮助。山东钢铁集团愿与国内外钢铁企业加强交流与合作，共同推动中国钢铁企业的重组进程，为中国钢铁工业早日实现由大到强的历史性跨越作出应有的贡献。
