十年前，石家庄制药集团有限公司正式成立，从此走上强强联合、高速发展之路，规模和效益稳居医药行业前列；今年6月，石药集团整体改制获得实质性进展，揭开了石药集团发展史上新的一页。石药集团过去这辉煌的十年，将永载中国医药发展的史册。

　　在石药集团十周年诞辰之际，本报特辟专栏，组织记者走进石药集团，详细了解其成长轨迹，从管理、质量、品牌、市场、研发和企业文化等方面剖析其成功秘诀，对石药集团进行全方位、多角度的连续报道和特刊专题报道。探讨中国医药企业可持续发展之道。

　　一个企业获得一时的成功也许有着偶然。但如果它能持续十年不断超越自我，在发展的关头，靠敏锐的嗅觉发现商机，迎难而上，正确决策，则绝非偶然。这需要企业管理团队高瞻远瞩的判断力、决胜的勇气与强大的执行力同时迸发。在中国医药行业中，石药集团就是这样一个成功管理的范本。

　　1997年，一个由4个集团，30多个子公司组成的大集团———石药集团在石家庄悄然诞生。那时候，4个集团合并的年销售额不过17亿元,利润不过7600万元。然而，仅仅6年后，这个由“小舢板”组成的“联合舰队”石破天惊，屡创佳绩：2003年实现销售收入56.8亿元，利润8.94亿元，利税11.01亿元，利润、利税双双名列行业第一。不仅如此，1997年其生产能力处于全国第三、四位的青霉素、维生素、7-ACA、半合青类抗生素等战略品种，经过十年的发展已经居于全国乃至全球第一。石药集团也因此连续三次跻身中国企业500强行列，麾下的香港上市公司———中国制药集团有限公司连续两次被《福布斯》杂志评为全球亚洲区营业额10亿美元以下的100家优秀上市公司之一。

　　在外界看来，跳跃式发展、逆向型思维使石药集团的前进轨迹迥异于众多医药企业。无论市场环境多么恶劣，它似乎从来都没有放慢发展的速度。而近距离观察石药后，人们就会发现，一种发源于企业领袖，贯穿于企业各层级的简单、务实精神构成其独特的气质，自上而下不打折扣的执行力驱动着庞大的企业机器，一次次在最短的时间里完成了别人不可能完成的跨越。

　　三年整合初见成效

　　石药集团董事长蔡东晨曾表示，石药集团重组后的前三年是企业发展最艰难的时期。

　　1997年8月，出于资源互补的考虑，石家庄市进行了建国以来医药企业间最大面积的重组。河北制药和石家庄第一制药、二药、四药4个集团合并成立石家庄制药集团有限公司。而此时，建厂于上世纪80年代，开始只有40个人、20万元资产的河北制药集团年销售已突破10亿元，而一药、二药、四药则处于亏损和微利的状态。

　　石药集团第一届董事会的庞大显示了集团合并之初的状况：机构臃肿，效率不高，资源分散，如果整合资源不成功，强强联合并不一定能出现1+1>2的效果。

　　在经过一番深思熟虑后，蔡东晨率先在班子中提出新的工作思路：着眼于未来的资源，通过快速发展使大家成为受益者；整合优势资源，以包容的心态形成凝聚力。在获得班子成员一致通过后，从1998年开始，石药集团推出一系列改革措施。

　　首先构建新型法人治理结构，实现“三权分立”的制衡机制。按照《公司法》要求，他们设置规范的董事会、监事会、经理层，明确议事规则和工作条例，确立集团公司的管理构架，形成决策、执行和监督之间的制衡机制，将50多家公司合并重组为10余家全资或控股子公司，初步形成母子公司体制的产权框架，建立起以集团公司为战略决策管理中心、各子公司为利润中心、生产单位为成本控制中心的运行体系。并围绕集团发展战略目标建立统一的财务预算体系和三级考核体系，保证集团及各子公司高效运转。
 

　　1998年初，石药集团对各子公司的管理机构进行大幅的调整和精简，撤并30多个职能部门，精简干部达到400多人。针对企业规模不断扩大，容易产生管理环节多、管理流程长的弊端，蔡东晨在石药集团内部推行专业化、扁平化的管理模式。在企业内部设立集团领导、部室总监、专业经理的管理体系，在各自的专业内进行纵向管理，强化了集团对子公司的监督、指导、帮助的管理职能。先后有集团的5位董事到子公司或销售公司担任一把手，使集团公司的各项决策能在最短的时间内落实到基层。

　　石药集团成立前，一药、河药、二药都以抗生素类产品为主，产品结构雷同，生产要素配置不合理。集团成立后，管理者立即对原生产布局进行调整优化，推行专业化分工与协作，按产品特点进行专业化分工，形成了青霉素、维生素C、半合抗、大输液等八大专业化生产基地。同时，在管理体制再造的同时，进行管理流程再造，建立科学的现代管理系统工程。

　　在管理流程再造中，石药集团以制剂销售公司为突破口，建立ERP（企业资源计划）信息管理平台，使制剂销售公司的管理层可以很方便地在网上查询到当天的销售和回款情况，实现业务、财务、库房一体化。ERP信息系统在各个部门中共享，工作效率大大提高，由于信息传递及时，资金周转加速，库存量缩减1/3，相当于减少两亿多元的库存资金占用，仅此一项就减少银行利息100万元左右。

　　2001年元月，石药集团内部报纸详尽记载了石药集团挂牌三年来取得的成绩：2000年实现销售收入36.4亿元，利税3.5亿元，利润2.0026亿元。合并后第一年给职工发放13个月工资，人均收入增加1500元,原来企业没有给职工的福利全部发放，合并后不仅没有下岗员工，还新增工作岗位，为全市解决下岗职工安置做出贡献。

　　逆流时刻大胆决策

　　2003年，是石药集团里程碑式的年份。这一年，这个过去几年不断超越自我、默默追赶的企业终于从2000年的行业排名第六登上“顶峰”———石药实现利润、利税行业双第一，强强联合的威力得以充分展现。

　　然而，2004年医药市场发生逆转。以青霉素、维生素C为代表的大宗原料药品种在原材料涨价、产能过剩情况下，市场陷入低谷，大型本土药企首先遭遇“寒流”，利润大幅下挫。而此时，石药集团却在酝酿着一次大动作。

　　时至今日，蔡东晨最得意的事情莫过于当年在一片非难声中力排众议完成一次漂亮的投资。2004年，手握大量资金的石药开始大规模扩产，范围几乎涉及每一个产品线：万吨VC项目、抗生素内蒙古搬迁、国家一类新药恩必普工程、宏源化工搬迁工程、7-ACA扩产改造、制剂车间扩产……13个重点项目建设，一年间花去17亿元，力争使原料药、中间体、制剂全部扩产一倍。也就是在那一年，蔡东晨宣布，国内国有医药企业已不再是石药的对手，石药真正的对手是民营企业和跨国公司。

　　“蔡总总是让我们达到看来不可能达到的目标，但是每一次都成功了。”石药集团中国制药董事李治彪这样描绘发生在2004年的一切。

　　按常规需要两年完成的内蒙古中润建设项目，石药仅仅用了10个月就完工，2005年1月正式投产。据李治彪回忆，蔡东晨每个月都要到呼和浩特监督进度。一个馒头、一个咸蛋常常就是火车上的一顿饭。奔波中，他和衣而睡也是常有的事情。“竣工典礼那天，好多人都哭了，是因为工程做得太苦，更是因为石药人又一次成功实现自我超越。”

　　其实，早在“十五”初期，石药就提出“双纵发展战略”，即科技纵向到顶、网络纵向到底。而这一战略在2004年后愈加显现其前瞻性。众所周知，石药集团是一个以原料药为主导品种的规模企业，尽管在青霉素、维生素C品种上有技术和管理的绝对优势，但随着市场竞争的激烈，寻求原料药与制剂两条腿走路，调整产品结构已迫在眉睫。
 

　　调整产品结构，首先要有好的产品。为此，石药集团建立了三级研发体系，投资9000万元建设手性药物工程中心。在自主研发的基础上，石药集团与中国药科大学、沈阳药科大学、中国医学科学院等科研单位建立起长期的合作，借助“外脑”形成了一套“自研为主，联合开发”的科研产业化新思路。2004年底，国家“十五”863重大科技专项、国家一类新药恩必普隆重上市，在国内外引起强烈反响。这个历经20年研发，投入3.5个亿，具有自主知识产权的品种被各方看作是石药调整产品结构的重磅炸弹和利润倍增的金矿。2006年，恩必普实现了境外专利授权，数千万美元的授权费和每年销售6%的使用费使石药在制剂知识产权上尝到甜头。

　　正是凭借蔡东晨对市场的敏锐把握和石药团队的快速反应，2004年后在医药市场疲态初显时，石药仍保持着平稳发展。2005年后各项目均实现了达产达效，规模化运作。与此同时，石药集团积极开拓国内和海外市场，建立OTC终端网络7000个，咖啡因、VC、VB12先后获得了欧盟COS证书，打开了通往国际高端主流市场的绿色通道。

　　不懈追求管理创新

　　每个走近石药的人都感触于它不折不扣的执行力。试想，一个企业如果没有好的执行力，怎么可能达到“不可达到的”目标？而执行力最重要的环节就是绩效考核和激励机制。

　　在石药集团有一个著名的人才理论，即“干三天不为短，干到老不为长”。集团成立之初，人才属于各子公司所有的狭隘观念非常普遍。蔡东晨表示，企业的核心和经营理念都讲究一个“活”字，如果人事没有变化，时间长了就会僵化，干部作风拖沓，思维模式固化。所以，选聘干部不排资论辈，而是看竞技状态。竞技状态好，就上；不好，就下。在干部的使用上，集团引入竞争机制，推行干部竞聘制，上至集团副总经理，下至班组长，都通过竞聘上岗。石药集团成立十年来，干部调整比例达到了95%以上，几乎所有的管理人员都进行过调整，形成人员能进能出，能上能下，收入能高能低的灵活用人机制。

　　在分配制度改革上，石药集团建立了一套量化的绩效评估体系，形成了以岗位工资为主，津补贴和年终奖为辅的动态薪酬福利制度，薪酬分配按照绩效评价结果，实行上不封顶，下不保底，异岗异酬，同岗异酬，合理拉开收入差距的分配制度，最大限度地调动了全体员工的积极性。

　　与此同时，蔡东晨和他的团队不断学习新的管理理念。

　　2003年，蔡东晨做了一件让行业侧目的事情，他带着高管团队先后到华龙和神威取经，并发出向民营企业学习的号召。事实上，民营企业灵活的管理机制与追逐利益最大化的动力与活力早就深深地吸引着他。2002年，石家庄四药股份率先尝试民营化改制，随后远征制药、欧意药业都成为石药管理创新的试验田，石家庄四药2005年利税达到1亿元，2006年改制企业的销售额已经突破17亿元，与1997年四个集团合并时持平。

　　在完善生产流程再造后，蔡东晨最终把管理创新落脚在人员要素的管理上，这一做法使石药整个团队素质得到了进一步提升。

　　据石药集团人力资源部高级总监张冬梅介绍，从2005年开始，石药引进胜任能力模型，每年两次对干部工作进行评价。具体来说，一个优秀的干部不仅要完成一年的工作目标，还要培养后备干部，带出队伍。比如，对一个车间主任能力的考察，是通过车间完成各项指标情况，同时有多少名优秀工人、优秀班组长，与去年相比有哪些进步等具体指标来衡量的。一个优秀的干部要想获得提升，要轮岗三次，每到一个岗位都必须带出优秀的队伍。

　　2006年，石药又把队伍建设扩大到每一名员工，在全员中开展岗位操作试验法，并狠抓班组长素质，提高全员在工作中的规范性，鼓励职工一人多能，上下道工序互相监督。
 

　　如今，“一级带着一级干，一级做给一级看”已成为石药集团上下的通用做法，而上级领导的勤奋、务实也通过帮带传达到每一名职工。

　　在去年开始的石药集团国有股退出机制改革中，全公司1.8万名职工中，只有600名职工选择主动离开，且大部分人临近退休年龄。

　　“做好药，为中国”，石药集团在十年的发展中始终践行着自己的承诺，在顺应市场环境的同时，努力探求企业发展与完成社会使命的最佳结合点。