两年前，王振滔说，学习是让心态超越云层、享受阳光的唯一途径。

　　他就读过四家商学院，交好的同学中不乏柳传志、马云等顶级企业家。

　　从他的脸上很难看到一丝的忧虑，用他的话来讲，这是因为哪怕狂风暴雨，云层之上，也必是阳光灿烂。

　　从1996年创办奥林鞋厂到今天成为中国鞋业的领军人物，奥康一路的发展几乎没有什么不顺的地方。

　　心高就会晴空万里，一心向上之人必有其阳关大道。

经济“过冬”，企业不能“冬眠”

　　记者：在目前这样的经济环境下，奥康集团在做什么，你在想什么？

　　王振滔（下简称王）：其实从去年下半年到现在，我们一直在思考原来做过的事情是对的还是错的，比如说奥康的多元化。很多人就讲，你当时如果只专注做鞋的话，现在可能是全国最大的制鞋企业了。但是他们不知道，我在做鞋的过程中，插入多元化有很多原因。也许我当初专注做鞋，现在企业是很大了；但如果碰上像去年的经济危机这样的情况，也许就麻烦了。所以说，在当时的情况下，奥康搞多元化，跨入地产行业、生物制药领域，是比较合理的。我认为，前几年我所做的几个项目，对我们奥康的品牌提升都是有用的。所以我认为，从某种意义上讲，前几年的决策是正确的。

　　其次，我在想，奥康接下去该怎么去做？从去年开始到现在，公司内部争论比较激烈的就是：“你5个品牌，加上皮具是6个，是不是可以先集中做奥康，把其他的品牌搁一搁？”他们说，现在市场不好，形势不乐观，加上人手不够，我们应该集中精力，一心一意地做奥康，把奥康做大。我说，这个有利有弊。利，显而易见；但是弊端就是等你以后再来做多品牌的话，就没时间、没机会了。

　　记者：前段时间，你曾带领公司高层到福建、广东、湖南、江西等地考察市场，有什么重要的收获，是否会有一些动作？

　　王：我现在主要考虑的还是我的主业——做鞋这一块。在金融危机的时候，我们企业的唯一出路，是不断地去创新。我们这个企业起步比较晚，到现在才20年时间。我认为，企业不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上。像现在这样的时候，就是我们奥康的转折点。就是说，你要是突破了，冲上去了，那看到的就是另外一片天地，就有阳光普照。

　　前几天，上海复兴集团的几位副总来访，问我：现在大家都不好，你们是怎么想的？我说，对我们是好事。因为，很多人会想，现在是“冬眠”时间，应该先休息一下，等好的时候再开始做。我说，我们可不能这样想。我们就是要主动出击，变被动为主动。这样，别人没想到的时候，我们想到了；等别人想到的时候，我们已经在做了；等别人去做的时候，我们已经比别人做得好了；等别人做得好的时候，我们已经转型了。这是非常关键的。

　　总之一句话，我现在在考虑的，是未来怎么大发展，而不是“冬眠”的问题。

商业街的“黄冈模式”是这样炼成的

　　记者：奥康在湖北打造的黄冈步行街，不仅是开发改造，而且把一批温州品牌也带过去，让这条街繁荣起来。你的这种开发商业街的“黄冈模式”，是怎样运作的？

　　王：其实我们不是简单地去开发步行街或者去搞地产。奥康黄冈步行街总共300多个品牌，其中我们带过去的就有170多个品牌，把这条步行街搞活了，现在很红火。

　　我相信，这么多的温商在全国开发，那就不得了。这是一个窗口，它既是自己创造财富，又把温州品牌带起来，而这对外地的政府来说，也非常好。

　　很多人在外面建了一条步行街，都是冷冷清清的，店铺卖出去了就拍拍屁股走人，这是一个问题。我们做的，是把商业和我们的品牌结合起来，“商业+品牌”才能做好。还有，我们的商业街每一幢的二层、三层，产权都是统一的。如果你把摊位分割卖出去，就完蛋了。要买，就必须是一层，一个楼面。这样的话，你想租给谁都可以。不会因为有一个人反对，整个楼层都租不出去。

　　记者：温州在外地做房地产开发的，至少有400家，但影响力都不大，这是为什么？

　　王：王石的万科，一年的产值五六百亿元，去年的利润是五六十亿元。我们温州人在开发房地产的企业就有400多家，难道加起来比万科小？我们大得多了。但是，分散以后就没什么了。如果把温州的这些房地产品牌合并起来，整合一个品牌出来，下面再一家家去开发，全国400多家温州房地产都打温州某一个品牌，那影响就大了。

做真正的国际品牌，不是一代人能完成的

　　记者：奥康一直在做国际化，你有什么心得体会？

　　王：这几年搞国际化，我们交了很多学费。比如说在国外开店，一定要有规模效应。如果你在全球各地只开100家专卖店，你会亏死的。因为我试过。我们2002年在美国纽约的第五大街、第七十街，开过两家专卖店，亏得一塌糊涂。我们在印尼的雅加达开了一家专卖店，也亏得一塌糊涂。我们也曾经想把意大利一家从1881年开始开的鞋店转租过来开专卖店，每年的租金是30万美元，但转让费不得了，要7000万人民币！这怎么租啊？如果你把店开在国外的华人区，也不赚钱，而且对国际化来说没有意义。

　　像非洲这些国家，很多企业不愿意做；像俄罗斯这些国家，本来市场不错，而且他们自己不做鞋，但这几年温州的品牌都一拥而上，把市场糟蹋掉了。大家都没有去做品牌，你便宜，我比你更便宜，甚至做的都是“灰色清关”，这还怎么做？

　　记者：那么你认为，像奥康这样的中国品牌走向国际知名品牌的路，还有多远？

　　王：国际化是有一个标准的。要说一般的让产品走出去的话，奥康已经做到了。但要做到像耐克、LV、古驰这样的国际品牌，我认为，不是我们这一代人能完成的。

传统产业并非没有出路

　　记者：前段时间，我们一直在讲要调整产业结构。我觉得，这里面应区分的一个问题，就是劳动密集型的企业与污染型企业要区分开来。从宏观角度来讲，解决就业是政府的一个重要任务。你是怎么看待这个问题的？

　　王：污染型企业确实是需要转型升级的，但劳动密集型企业我认为不能丢，温州制鞋产业上下游的从业人员加起来，不会少于50万人。如果说，这几十万人没有工作了，就是几十万个家庭受到伤害。高科技是要发展，但高科技解决就业人数非常少，而且它对员工的定位、要求也不一样。农民、普工不可能都到高科技企业去工作，但他们也是要吃饭的。

　　记者：温州的中小企业很多，做鞋的也很多。那么像你做到这个程度了，再去看温州做鞋的小老板，他们是否还有优势？

　　王：从制鞋讲，应该有几块。首先是研发，第二是终端，第三是生产，一般就这三块。但大的企业，还有品牌。我个人认为，每个小老板要明确自己企业的优势是什么，特点是什么，而不能什么都做。

　　像耐克，完全是一个品牌公司。他除了自己负责研发，就是品牌营销。现在，耐克连研发都不做了，主要把品牌规划好、策划好。意大利的GEOX，现在也学耐克了。我们跟GEOX合作，GEOX把研发也交给奥康。从今年开始，GEOX要求所有的研发必须由奥康投入。

　　所以我认为，温州的企业必须了解自己的强项到底在哪里。如果研发不是你的强项，那你干脆做生产，为别人加工。像为耐克加工的东莞宝元，有17万工人，去年年产值300多亿元。宝元的平均利润差不多有11%，一年赚30多亿元。

　　如果现在让我重新开始做，只用5年就能再造一个奥康，因为我现在很清楚自己的优势、强项在哪里。

温州“地”太多了，要多少有多少

　　记者：政府召集企业家开会时，经常会有企业家叫“土地没有，你给我地”。你是怎么看待这个问题的？

　　王：温州不是地太少，而是地太多了！就是说，中国这么多土地，都可以为温州所用。由温州政府出面，到外面划地。这就像新加坡在苏州的工业园，是由当时的新加坡总理李光耀去谈的。这样，就解决温州没有土地的问题了。像仙居、台州、福鼎、丽水等离温州近的地方，土地就很多。所以，思路换一下，方法变一下。温州的“地”太多了，你要多少有多少。

　　记者：这个想法很好。对于做强“温州”这个区域品牌方面，你有什么高见？

　　王：几年前，我曾向某位领导提建议，温州还应该设立一个“温州股票板块”，中小企业可以在温州本土上市，由温州人来买他们公司的股票，因为温州人了解这些企业的好坏。那温州这些民间资本，就都会投入温州这些企业，那不就促进温州的发展了吗？

要当爷爷，先要学会做孙子

　　记者：你是怎样定位奥康的？今后还有哪些领域会去尝试？

　　王：第一，奥康主业就是鞋子，这一块不能丢；第二，是生物疫苗。因为人们会越来越重视健康，而且，这一块在中国还算是刚刚起步；第三，要从品牌经营慢慢转向资本经营。我现在设了两个投资公司，一个是红土地投资公司，是跟杭州市政府合作的；另一个是跟北京市政府合作的。我现在在尝试，先要学会怎样做孙子，以后才有机会做爷爷。