一、新建本科院校实施战略管理的必要性

　　1.环境变化。一是高等教育宏观管理体制和结构的变化。在“调整、共建、合并、合作”的方针指导下,我国高等教育宏观管理体制发生了巨大变化,逐步由原来的“集中领导,分级管理”向“两级管理,以地方统筹为主”过渡。体制的变革,导致高校布局结构的调整、高等教育的层次分化、高校类型的多样化,在体制和政策变化的过程中应运而生的新建本科院校,要面对高等教育系统内不同层次、不同类别的学校之间的竞争。二是高校“扩招”。“扩招”政策的实行,直接导致从精英教育到大众化教育的迅速转变,包括学校学生数量的变化,教育质量观的变化以及学校管理理念的变化,等等。三是经济体制的变革。“在计划经济体制下,高等教育系统与社会其他系统之间人员、资金、设备等要素的交换,主要是按计划并通过政府作为中介进行”[1]68。但是在市场经济体制下,政府、高校、教师、学生、用人单位等都是市场的行为者,学校要完成“交换”就必须按照市场经济的要求来处理问题,而市场的复杂性和多变性要求学校及早规划、未雨绸缪。

　　2.竞争使然。在计划经济体制下,高等学校长期以来在政府的控制、指导和支持下运作,学校的经费、人员、生源、甚至学科建设、专业设置都是政府计划内的事情,学校的类别、层次都是政府“钦定”的,学校的管理是纳入到政府的大一统的宏观管理里的事情,学校只需按部就班地执行任务就行了。因此,政府的管理是以实现管理的控制职能为主的管理,而学校的管理是被动的任务管理和完成政府制定的目标管理,所以学校之间在本质上是不存在真正的竞争。但在市场经济条件下,情况发生了根本性的变化,政府的直接管理变为以间接调控为主,建立起以市场机制为导向,政府宏观调控主导、学校自主办学的高校运行机制。那么,自主发展、自主管理就要求学校切实地思考和实践“办一所什么学校”(目的论)和“如何办好学校”(实践论)的问题。在每一所学校都追求卓越的过程中,由于资源的稀缺性和占有资源的排他性引发学校之间的竞争——高等教育经费、优质的生源、高水平的师资以及面向劳动力市场的毕业生都构成学校间竞争的内容。

　　3.学校发展的内在要求。高等教育结构的调整以及区域社会经济发展的需要要求新建本科院校思考如何更好地实现大学理想、践行大学使命。学校作为组织自身发展的现实需要则促使学校从发展的角度考虑如何在充满竞争的环境中按部就班,有条不紊,抢占先机;尤其是学校在层次提高后,如何使得教学水平、教学质量、科研水平、管理水平等随之不断提升?如何立足当地、面向市场需要办出特色和水平?如何实现学校“规模、结构、质量、效益”的协调发展?转变管理理念和管理方法,实现从“操作管理到战略管理的转变”[2]是一个不错的选择。

　　二、新建本科院校可供选择的战略

　　迈克尔·波特从分析组织所处环境入手,提出组织着眼于竞争的三种具体“提供成功机会”的战略模式:总成本领先(Overall cost leadership)战略、标歧立异(Differentiation)战略、目标集聚(Focus)战略[3]。据此,由于新建本科院校在整个高等教育系统中,不可避免地面临着“尖子院校”的“压”、老牌本科院校的“挤”、同类院校的“争”、民办院校的“抢”以及高职院校的“赶”。所以,从新建本科院校适应环境和核心竞争力的构建的角度出发,就有如下三种可供选择的战略:

　　1.规模与效益协调的总成本领先战略

　　管理就是通过有效的方式来实现管理的目标,这是管理的存在价值。换句话说,管理的目的就是通过各种管理手段和方法以最少的资源或者有限的资源投入实现管理效益的最大化和管理效率的提高。基于此,成本领先战略认为,尽管存在强大的竞争作用力,但是处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。与工商业界不同的是教育界的成本更多的是追求社会效益,但是,在市场经济条件下经济效益也是教育界的追求之一。就目前而言,教育经费的不足和学校办学规模扩张是我国现有高校,尤其是新建本科院校突出的矛盾,也是这类学校在发展过程中首当其冲要考虑的问题。如何实现规模与效益的协调,“研究表明,通过提高高校办学的内部效率,可望在一定程度上缓解高教经费的严重不足,使有限的教育资源发挥更大的作用”[1]234。而在这里所说的提高学校的“内部效率”其实质就是某一学校在同类学校中的“低成本”。那么,如何提高办学的“内部效率”呢?其一,在现有学校人、财、物资源不变的前提下,扩大招生规模,可以提高学校资源的使用效率,进而提高学校的办学效益,突出比较优势。其二,稳定学校发展的规模,通过努力提升学校的教学水平,培养高质量的、市场所需的人才,进而提高学校的知名度和美誉度,避免共性有余,个性不足,在同类院校中脱颖而出。好的声誉使学校具有战略优势,在后续的招生中吸引优质生源、在经费上获得政府的倾斜,使学校进入良性循环之中。但是在实践之中,由于招生的“边际效益”在目前看起来似乎是可以不断持续的,所以一些学校就忽视了适度规模,一味地追求经济效益的增长而忽视社会效益以及学校的长远利益,而这一点恰恰是学校应该注重规模与效益协调的地方。因此,制定和实施成本与效益协调的总成本领先战略是新建本科院校必须选择的战略之一。

　　2.与特色建设相关的标歧立异战略

　　迈克尔·波特认为标歧立异战略就是企业能够提供具有独特性的产品或者服务。由于高等教育的同质性,因此,这种“标歧立异”就只能表现为特色。学校办出特色,彰显个性是高等教育多样化发展的外在要求,也是高等学校在高等教育系统中谋发展、求生存的内在要求。新建地方性本科院校作为高等院校中的“类存在物”,由于自身在整个高等教育系统中的地位,决定其更应该注重学校特色的保持、培育和创新,并且要把学校特色建设作为学校建设和发展的重大战略问题。特色可以体现在不同层面:包括治学方略、办学思路、科学先进的教学管理制度、运行机制、学科建设、优良的学风、优秀的毕业生等等。《普通高等学校本科教学工作水平评估方案(试行)》中将“特色”作为重要的评估指标之一,那么,新建本科院校如何体现特色呢?笔者以为,新建本科院校进行特色建设的标歧立异战略基于三个有利条件:一是学校发展所依托的地域的差异性。从新建地方性本科院校最初设置的初衷来看,目的是使高等学校的布局更趋合理。因此,新建地方性本科院校一般地处省会城市外的中心城市,往往又大都是本地的唯一高校,具有明显的区域性。不同的区域有着不同的区域文化,这就有利于新建本科院校立足当地,服务当地,为当地提供人才和智力支持。二是区域经济发展对于人才的需求特殊性。由于新建本科院校分别处于不同的地域,而我国不同地区的经济发展水平、资源条件、产业结构、劳动力市场有着较大差异。依托地方资源发展的区域经济要求与之相适应的不同层次、不同类型的人才,要求与之协调发展的高等教育系统。如此,正好弥补因院校间的同质性而导致的千校一面的不足。三是新建本科院校的适应性。一般来讲,该类院校规模较小、包袱较少,随着学校层次的提升应该以学科建设作为学校工作的重心,而在学科建设过程中,围绕地方经济社会发展,突出地方性,正好可以形成“人无我有”的局面。

　　3.“有所为,有所不为”的目标集聚战略

　　目标集聚战略的实质是“市场细分”,即将企业的产品或者服务针对某一特定的顾客群、市场区域。当前,不切实际,好高骛远,贪大求全几乎是新建本科院校在发展过程中的通病,故而出现“千校一面”的现象,专业设置的雷同,培养目标的趋同,甚至于学校定位的相同。因此,“有所为,有所不为”是大多数新建本科院校较为现实的指导思想或战略选择,“但是越来越多的高校领导者体会到‘有所不为’比‘有所为’要困难得多”[4]。的确,在实践当中“有所为”可以视为学校的“创新”和“进取”,即使失败了也是必要的“学费”,但“有所不为”就不同了,似乎意味着“保守”和“落后”。加州大学贝克利分校的田长霖校长说:“办大学一定要有重点,几个学科要重点发展,不行的要慢慢淘汰掉,要把主要的精力资金集中在几个重点。”[5]事实上,即使是世界上一流大学,也不可能是全能冠军,在不同领域都是一流。由于资源的有限性是一个现实而又难以解决的问题,因此,对于新建本科院校而言,如何合理的利用有限的资源,使得人、财、物、学科等资源得以优化配置,“有所不为”比“有所为”显得更为重要。笔者以为,“有所为”就是要在学校现有的基础之上整合资源于某一点、某一方面,游击战的战略思想告诉我们,只有集中优势兵力才有可能在局部有所突破。“有所不为”就是不要邯郸学步,盲目与上一层次的学校进行攀比,错误地认为:上一层次的学校的目标是“世界一流”,那么由此而形成的“国内一流”空白,新建本科院校就可以或者是有义务去填补。