“种粒种子就能遍地开花”，常有人如此形容绍兴县这块土地所具有的神奇力量。的确，从一个资源小县突变为经济强县，绍兴县总是不断地创造着”奇迹”，而浙江亚太药业股份有限公司正是在这个背景下成立的，她以敢为人先、勇于开拓、锐意创新的智慧和勇气，以“关爱生命、为人类健康事业而奋斗”的历史使命，以“品质、品牌、品格”为企业的核心价值理念。企业注重社会责任、企业思想、员工思想的有效结合，注重团队建设，实现企业价值和员工的个人价值，同时在管理和技术上创新突破，使公司经营从以制剂为主体，逐渐向原料、投资、研发延伸，实现了资本市场、国际运作、产业布局三项突破。而今面对全球的金融危机，让我们走进他的办公室，分享这位青年企业家的创业创新之路。

 
　　人物简介：

　　吕旭幸，生于1975年6月，中共党员，1997年毕业于浙江大学，后留校任教；中国人民大学商学院MBA在职研究生，绍兴县优秀共产党员，绍兴县柯桥街道经济建设功臣、绍兴县优秀青年企业家，现任浙江亚太集团有限公司党委书记，浙江亚太药业股份有限公司董事长兼总经理。

　　《亚太药业报》：我们知道，亚太药业是一个以制剂生产为主的特色型制药企业，您是怎么看待制剂生产这个行业领域的？

　　吕旭幸先生：

　　针对过去的几年，2006年可以说是国家对药品价格的大调整年，2007年和2008年是国家对医药行业颁布“组合拳”即新政策最多的一年，监管的力度之大，范围之广，结合众多的主客观因素，将导致中小型制剂企业面临“生死决择”的局面，大浪掏沙的结果，适应时局者得到生存、强者得以发展。而2009年医改方案的实施，对制药企业宏观调控的某些方面将是挑战的一年，也是机遇的一年，该方案的实施，会给我们制剂企业带来新的曙光，平稳运行仍将是医药（特别是制剂）市场发展的主旋律。

　　说到医药市场，针对发达国家的医药产业中以制剂为主的产品结构，结合全球药物研发已迈入制剂创新的新时代，中国的医药产业也必将从“重原料、轻制剂”走向以“制剂为主”的结构模式。对医药行业发展影响最大的三个因素是：国民经济的发展，人口数量的增长，人口老龄化的趋势；国药水平的提高和药品结构的提升，人口老龄化的加快，医药产业的升级以及医改必将带动制剂行业进行新一次的洗牌，制剂行业将是聚光灯下的明星。

　　《亚太药业报》：对于中国制药行业而言，浙江亚太药业在同行中还比较年轻，您认为中小型制药企业，应该采用什么样的经营策略，才能在强手如林的中国制药企业中制胜？

　　吕旭幸先生：

　　2006年，是经受考验的一年；2007年一系列整顿和规范药品市场秩序专项行动的开展，是行业洗牌的一年，2008年，是市场监管进一步加强的一年，作为以制剂为主导、走第三终端路线为主的亚太药业，我们积极调整策略，通过战略创新、技术创新、管理创新加快企业转型升级，通过加强对市场的分析研究能力，狠抓产品质量和产品特色，不断拓宽制剂市场网络，在瞬息万变的市场环境下，始终严格遵循“诚信 双赢”的经营品格，主动出击，把握机遇。目前，我们主要从以下几个方面来整合现有资源转型升级：

　　1、战略升级：公司首先从单纯的打价格战、让利战向品牌竞争、服务竞争转变；其次从无序、分散的经营模式向个性化、特色化、专业化、差异化的经营模式转变。第三，与上下游企业加强供应链的管理，共创医药企业的价值链；最后通过价值链来构建全员营销渠道，打造密集覆盖全国的营销网络体系。

　　2、人才资源升级：公司通过各种渠道不断加强各类人才的选用、培养、晋升体系，通过人才的新老更替提升企业的国内和国际竞争力，大胆的培养和聘用优秀的年轻干部，让他们去关键岗位磨练和成长，不断在科研、管理、生产、营销等各环节充分发挥人才的作用。

　　3、管理升级：根据高标准、高起点、高要求的原则，建立科学合理的管理体系，根据

　　战略、人才的作用，进一步通过提升人力资源管理体系，进一步带动生产、供应、销售、后勤等部门的规范化管理，同时加强对资源的整合管理，包括资金资源、人才资源、管理资源及产品资源的整合来突破瓶颈。

　　4、产品升级：公司通过实行“先易后难”的研发战略，加快实现了“仿制药”到“仿

　　创药”再到“自研药”的转型。在前期，我们通过对国外已有药品核心技术的改良，推出拥有自主知识产权的产品，实现由“仿制药”到“仿创药”的转型，在此基础上，我们进一步开发拥有完全自主知识产权的新药。2006年以来，为适应市场需求，我们加快科技研发工作，提出了以“自主研发、自主创新”为中心的战略思想，加快一类创新药物的研制步伐，鼓励以市场为导向研制开发新药品种，加快产业化进程，提高产品竞争力。目前消费者对药品质量、安全性要求越来越高的情况下，我们通过自身努力，亚太的产品在市场抽检和国家考核抽查中产品合格率100%。

　　《亚太药业报》：亚太药业的营销模式与其它同类型企业相比，你认为有何独特之处？

　　吕旭幸先生：

　　自1989年成立以来的亚太药业经历了传统计划经济体系向市场经济体系转变的过程，其营销模式也在不断的完善，自2001年公司完成股份制改造以来，主要经历了寻求卖点，依靠产品的差异性和独特性占领市场的企业运作模式；避重就轻，抓住竞争的空白点的企业运作模式；建立品牌战略定位，开拓第三终端市场的模式；建立品牌营销战略模式，并根据企业的实际情况对各模式进行资源整合，相互借力，相互互补，目前，一个新兴、正被药企逐渐重视的市场-第三方终端市场已崛起，亚太药业的营销模式从形式上而言还处于第三阶段，但从实质上而言，目前的营销模式已经包含了以上各个单一的营销模式，正处于各模式的整合升级阶段，目前企业产品以中低价位品牌药为主，消费者对雅泰品牌的信任度、满意度比较高。同时注重环节服务和环节利益分配是亚太药业的特点之一，正切合了广大第三方终端消费者的心理要求。

　　《亚太药业报》：就目前而言，您认为亚太药业旗下的“雅泰”品牌，相对于其它同类药品品牌而言，它的竞争优势在哪里？

　　吕旭幸先生：

　　我们一直认为：品质决定价值，品牌提升价值，品格铸就企业的辉煌。

　　《亚太药业报》：此次金融危机，亚太有没有受影响？企业采取哪些措施来应对当前严峻考验？

　　吕旭幸先生：去年下半年以来，受国际金融危机影响，欧美消费市场急剧萎缩，医药制剂及原料药产业的国际市场发展均受到不同程度冲击，我们也不例外，但我们仍充满信心。信心主要源于通过政府和企业多年的共同努力造就的完整的产业链，不断完善的产业结构链，以及对医药（特别是制剂）产业的前瞻性。危机，也是商机，企业可以利用危机强化“内功”，提高产品的附加值，提高技术含量，把企业提高到一个档次，在技术含量、研发水平、经营管理、市场销售方面打下基础，一旦危机过去，企业将会获得更好的发展。 我明显感到，在此次金融危机到来之前，谁先准备，谁受到的影响越小，前景越光明。

　　亚太在金融危机到来之前已早作好了准备，及时调整了自身的市场布局。一方面，亚太采用“50/50原则”的市场划分原则，一方面加速了在海外市场市场的建设，目前已在进入国际市场的各项工作已基本完成。另一方面，在应对国内原材料、劳动力等刚性成本上涨压力之时，亚太依靠“自主创新”和“品质、品牌、品格”这两大“杀手锏”，采取了提升产品的档次和价值的对策。