深化改革整合资源做大做强发行集团

　　省新闻出版集团

　　浙江省新华书店集团公司是全国文化体制改革试点单位、全国文化体制改革先进单位。2007年集团公司销售60.3亿元，比改制前的2002年增长76??32%；总资产51亿元，净资产27亿元。现有子公司73家、连锁企业94家，连锁网点317个、卖场面积达26.665万平方米。其中省外12个、5.745万平方米，分布于上海、深圳、沈阳、重庆、徐州、常熟、江阴、无锡、泉州等城市。

　　一、浙江新华书店集团改制的历程

　　浙江新华书店集团改制，是分两步完成的。

　　第一步，组建发行集团。 1999年12月28日,以原省新华书店为核心，整合杭州市店等71家市、县新华书店和省外文书店、浙江图书公司等省属国有发行单位，组建了浙江省新华书店集团。浙江出版联合集团组建后隶属于浙江出版联合集团。这轮改革解决了两个问题，一是整合省属国有发行资产，二是统一财权、人权、事权，为浙江新华整体转制做好了准备。同时为集团经营管理的网络化、连锁化作好了准备。

　　第二步，深化文化体制改革。2003年6月，作为全国文化体制改革试点单位，按照试点工作的总体部署，在浙江出版联合集团的领导下，浙江省新华书店集团对集团本级及所属67家市县书店进行了整体“事转企”改制，实现了单位性质的改变和职工身份的转换。这轮改革解决了两个问题：一是国有独资转变为国有多元投资，二是事转企实现了职工身份的转换。

　　二、浙江新华书店集团改制后的发展

　　十几年来浙江新华书店集团在把握企业的发展方向中，始终坚持以集约化和技术进步为中心，不断提高经济增长方式；坚持企业科学发展与社会和谐，尤其是产业链的和谐，保持企业持续、稳定、健康、快速发展。其中很重要的就是整合，走了先集约化后市场化的捷径。

　　首先，整合资产，组建发行集团。把计划经济时代小型、独立、分散的国有企业通过行政力量迅速整合，增强企业市场的竞争力。扭转改革初期放权、让利、承包、划小核算单位弱化企业竞争力的方向。

　　第二，整合信息，统一网络平台。1999年开始研发，2002年全面启用了全省信息一体化、库存一体化、市场一体化计算机系统，把集团公司各子公司所有门店的商流、物流、资金流，不同业务、不同业态、不同商品全部整合在ERP系统之中，为集团的连锁经营作好技术平台。

　　第三，整合产品，建立可供书目。在统一平台的计算机中建立了有85个字段的可供书目信息库,到今天已有110万条可供书目信息。浙江新华书店集团通过做中国出版领域的产品整合商的同时整合中国出版业的大部的产品信息。

　　第四，整合渠道，实现连锁经营。2003年浙江新华书店集团把全集团所有企业、所有业务、所有商品全部联网作业。2002年连锁前浙江新华终端销售5??1亿，实现连锁以后，五年平均增速26.72%，平均年增2.31亿。5年销售增量多了两个浙江新华书店集团。

　　第五，整合物流，加快商品流转。浙江新华书店集团统一建立配供仓库，各个连锁店不再设立自己的仓库，315个门店可全部向集团总部直接网购，集团一般图书、音像制品每天的收发货达1万多件。

　　第六，整合流程，简化业务操作。我们集团过去有200多个采购员，现在只有集团总部20个采购员，全部商品统一采购，统一配送，贸易折扣计算机锁定，交易全部通过统一平台计算机系统完成，业务流程非常简单，把复杂问题简单化，简单问题模式化，使每个环节的人工成本大幅度下降。

　　第七，整合业态，创新经营模式。浙江新华书店集团的经营现在主要有三大业态：B—B、B—C、B—G，整个系统网上和网下互动操作，具有很强的可扩充性、可复制性和可连接性。这样的合作方式和连接业态都是在我们整合资源的基础上创新并开展起来的。

　　浙江新华书店集团一手用企业资本，整合中国书业的产品资源及相关的信息资源，筑高行业国际竞争门槛，使企业具有强大的市场竞争力；另一手则是降低行业进入门槛，以整合的行业产品、信息资源为他人所用，营造各类终端赢利模式，吸引社会资本尤其是民营资本迅速加入这个行业，使各种社会资本能低成本、无风险、易操作、能赚钱。灵活地处理了中国书业长期存在的国有与民营、上游与下游、省内与省外、竞争与竞合、放开与管理的矛盾对立，使其各方在同一产业链上都能和谐发展。推动了行业的整体进步。