梁小民 经济学家。1943年出生于山西。北京大学经济学硕士，1994年在美国康奈尔大学学习、研究；曾任教于北京大学，北京商学院。现任国务院特邀监察员，国家价格指导委员会委员、国家社科基金与国家自然科学基金专家评委、北京市社科基金评委，清华大学、南开大学等多所院校兼职教授，享受国务院特殊津贴。
能逮着耗子的猫就是好猫
记者：中国式管理的实质和内涵是什么？
梁小民：我应该这样说一个原则，企业管理有规律而无模式。所谓有规律就是说它有一些共同的规律是必须遵守的，但是没有一个可以具体仿效的模式。这个规律怎么用，完全取决于当时、当地的实际情况。什么叫中国式管理呢？也就是说，遵循的还是世界共同的一些经济规律，但是做的时候要从我们中国的实际（而且不同的地方还要从不同的实际）出发。比如，激励机制是一种共同规律，资方尊重员工的经济利益，从企业内部对不同员工的利益进行协调。
国外对于高层管理人员运用的是期权，美国70%的企业都采取的是股票期权制度，高科技上市公司几乎90%以上都是股票期权。这种措施为什么很见效呢？应该说它有它的条件。一个条件是由于它的股市比较完善和市场化，股票价格的变动能比较准确地反映企业赢利的状况。在市场经济情况下，企业是完全独立的，企业经营的好坏很大程度上取决于高管人员的努力。我们从《谁说大象不能跳舞》中可以看到，郭士纳确实为IBM的复兴付出了很多精力，采取了很多别出心裁的方法。
但是，中国的股市不能反映企业的赢利情况，尤其是一些赢利状况好的国企，大概和高管没有多大的关系，和政府给予它的一些特殊政策和行政性垄断地位是相关的。这种情况下，给它股票期权既不公正也不合理，激励措施就改为年薪制等等。
所谓中国式管理的特色，就是遵循经济规律，从中国的国情和现期的特点，以及历史传统等因素出发，运用不同的方法。忽略了这一点，再好的规律也不能发挥作用。
因此，中国式管理不仅与外国不一样，而且，不同的企业也不一样。比如，国有企业的激励机制，在差距上就不宜拉得过大，因为它是过去的传统所延续下来的。但是民营企业就可以拉得大一点，一个人在国营企业和民营企业的身价就不一样。所以，经济学家弗里德曼说，经济学原理其实很简单，关键是如何把这些原理运用到现实中去。如果把这句话运用到企业管理上，也很合适。
记者：这也就是说，运用是一个非常关键的问题，比如，联想找到了它自己的管理模式，别的企业可能就不适用了。那么，可否理解为适合你的就是最好的？
梁小民：可以这样说。管理也可以用“猫论”来评价，不管黑猫白猫，逮着耗子的就是好猫。有效果就是好的，而且，有效果的方法随着情况变化要不断调整，也就是“与时俱进”。美国、欧洲、日本、韩国的企业管理都不一样，只要企业做好了，就都是成功的。而这个成功的背后，都遵循了一些很基本的规律。这个规律用什么方法去实现，各国并不一样。
没有制度，文化就没有什么作用
记者：台湾的一些管理专家注重挖掘中国传统文化中的一些资源，那么你认为在企业管理中，文化起到了哪些作用？
梁小民：刚才我已经说到企业管理要顾及到当前的现实以及历史传统，文化就属于历史传统的一部分。企业文化在西方和中国都很受重视。包括西南航空、沃尔玛等都有自己的企业文化。应该说，企业文化对于企业的经营管理、效率的提高有非常重要的作用。中国的传统有两方面，一方面，中国长期是一个封建社会，有一些传统必须抛弃，比如人治。中国几千年来都是人治，这一点体现在企业里，很多企业家都是采用人治的方法。人治的特点是，这个人正确，企业就兴旺发达；这个人犯错误，企业就倒霉。这样的话，企业就要受人的影响了。而企业管理就是要从人治转向法治，也就是说，决策和管理都要制度化，个人的作用必须在这个框架里发挥，不能越过这个框架。像这样的传统，今天就必须抛弃。
另一方面，在企业管理中不一定非要强调儒教、道教和佛教，中国的传统文化里面有一些共通的东西。这个东西，对企业来说可能是宝贵的，比如说诚信。儒家讲“民无信而不立”，实际上道家也讲诚信。诚信这个传统现在对于企业来说也是非常重要的。
记者：比如，晋商就是以诚信为本的。
梁小民：晋商应该说是非常成功的，他们的这个文化传统就是诚信。你想，晋商做票号的时候，人家把大把的真金白银给了你，换回一个纸条，如果你不诚信，谁给你真金白银？晋商的诚信来自中国传统文化，但又不是光有这个文化就能实现的，文化从根本上来说必须由制度来保证，起关键作用的是制度而不是文化。
保证晋商诚信的原因有两个：一个是当时的历史环境，第二个就是企业的制度。所谓历史环境，就是当时在山西这个地方，一个人没有其他的职业好选择。你考科举，不一定能考上；你种地，肯定富不起来，而且你要当地主才行。所以，能在票号工作已经很不容易了，一旦票号把你开除，你就没地方好去，这种环境就逼着你必须诚信。此外，晋商为了保证诚信，它制定了很多制度。比如在激励方面，开给你的钱比较多，让你觉得，诚信得到了报偿。
晋商还有一条，你到外地的分号工作，不许带家眷，也不许在当地娶小老婆，而且不允许去风月场所。它的目的只有一个，就是保证诚信。不许带家眷，实际上是把你的家眷作为人质了。不许你在外地成家，是防止你在外地成家以后不讲诚信，为了养小老婆而贪污。
所以，文化是一种上层建筑，能不能起作用取决于制度。没有制度，文化就是一个空的东西。对企业来说，制度是至关重要的，不可能仅仅凭文化就能起作用。我主张，要重视各种文化传统，但不能把文化的作用扩大化。没有一套制度，文化就没有什么作用。为什么银行有那么多贪官外逃？不能说我们的文化不好，银行里面的思想工作做得还是很周到的，这些干部也受到过一些教育。关键问题在于缺乏一套有效的监督机制。
记者：制度经济学近年来很热门，它对于企业管理来说有什么意义？
梁小民：制度经济学不仅对经济学来说有意义，对管理学来说也很重要。制度经济学强调的是制度来决定人的行为，也是制度决定一个企业的效率和好坏。刚才我们说到了人治，企业做大以后，一定要从人治走向法治。所谓法治，就是说一个企业不是靠能人在管理，而是靠一套有效的制度在管理，这就是说公司治理结构的建立问题。比如说，中央提出，国有企业改革就需要建立董事会，让董事会发挥决策的作用。这种董事会决策就不是个人决策，属于制度决策。如何建立董事会，董事会管哪些事，董事会怎么决策，这些就属于制度层面的东西。
从现在的情况来看，不仅国企需要建立董事会，民营企业也需要建立董事会。
从德隆的个案可以看出，这个企业成也唐万兴，败也唐万兴。这个企业完全没有一套制度，基本都是唐万兴说了算。结果他决策错误，企业就失败了。德隆那么大一个集团，也有董事会，但仅仅在它不行的时候开过一次会议，商量怎么办，这不是很可笑吗？对于当前的中国企业来说，最紧要的是进行制度建设。说到它与中国式管理关系，很多的案例可以说明，很多企业的失败不是没有照顾到中国特色，而是没有遵循共同规律。他们的错误都发生在个人决策而不是制度化决策。
中国特色就是把这些共同规律运用在中国的具体条件下，再扩大这个模式和特点，仅仅强调自己的这个特色而不去改造，仅仅强调这个传统而不去抛弃其中错误的东西，就会走上邪路。中国特色不是要适应落后环境，而是要改变它。过分强调中国特色，反而会否定共同规律。你不能说咱们中国就是人治，所以制度这一套对我们没用。这就不是中国特色，而是保留中国的劣势了。
中国的家族企业必须转变
记者：华人企业中家族制都很普遍，你怎么看这种现象？
梁小民：家族企业不仅在华人企业中很普遍，国外也有不少，像美国的福特公司，惠普等都是这样。但是，中国的家族企业与外国的家族企业有三点不同：第一，中国的家族企业是完全由这一家所掌握的企业，这个企业就是家族的财产，比如希望集团，就是刘家兄弟的财产，德隆就是唐氏兄弟的财产。
而国外的家族企业是指两代人在一个企业控股，它是上市的，股权也是多元化，一个家族在里面只是相对控股，但并不是自己说了算。比如，当年惠普和康柏合并，惠普的董事长（也就是家族代表）是坚决反对的，但是，董事会通过了，他也没有办法。所以，家族财产和家族相对控股大不一样。
第二，中国的家族企业属于家族式管理，里面重要的工作岗位都是家族成员担任，亲情代替了企业制度，靠的是“打虎亲兄弟，上阵父子兵”这样一种人际关系。有的企业董事会就是家庭会。但是，国外不是这样，相对控股者（家族）并不是企业的管理者。像福特公司，好几任总经理并不是福特家族的人。最近，福特的重孙子担任了福特的CEO，但是，他凭的不是福特家族的基因，他是在竞争中凭能耐上来的。
第三，家族企业接班问题上区别很大。西方的家族企业是不断改变的，两代你可能控股了，过两代，可能就是别人控股了。即使是家族控股，也不是你来经营。
谁接班也不是你来决定，还必须选能者。像IBM的老板是老沃森和小沃森，而经营者却是请的别人。而中国的家族企业特别讲究我的企业一定要我儿子接班，就像皇帝的帝位代代相传一样。
有的企业因此就出了问题，一些民营企业家一定要把企业交给他的儿子，而他的儿子又确实缺乏经营管理才能。因此，对于中国的家族企业来说，继承是一个很关键的问题，你可以让儿子继承财产，但不能让他继承经营管理，经营管理还是要惟贤任用。这与中国人的观念有关。因此，中国的家族企业必须转变成一个普通的社会企业，按照规章、法则运行。
