徐贱云是北京城建集团有限责任公司党委常委、董事、总经理，1987年国家教委公派的首批百名中外联合培养的博士研究生之一，徐贱云经过天津大学和日本大阪大学的共同培养，获得工学博士学位。1989年12月，进入北京城建集团。4年后，徐贱云担任北京城建集团副总经理。那年，他29岁。

勇于高端起步，在重大工程上创品牌

　　在徐贱云的建设生涯中，似乎与“国”字号高端建筑工程有不解之缘。作为新东安市场、首都国际机场2#航站楼、国家大剧院、首都国际机场3#航站楼建设的担纲主帅，他负责建设的工程，每一项都为世人瞩目。负责施工的工程项目，累计合同总额达到117亿元。
　　1990年11月，步入北京城建集团不到一年的徐贱云作为一名工程师兼英文翻译，和大队人马一起，开赴北京城建集团承担施工的济南至青岛高速路施工现场。
　　在北京城建集团高速公路建设史上，济青高速路是“开先河”的第一个工程，世行贷款、远征施工、执行的是“菲迪克”条款。国际工程监理对工程的每一个细节进行全过程跟踪和监控，所有的施工环节的控制条款综合起来就是厚厚的一本书。
　　在与国际条款和国际工程监理的接触中，徐贱云认识到当时国内施工企业传统的管理方法与执行国际工程条款的巨大差距。在两年半的时间里，42公里的“第八合同段”、4条大河、3座大桥、133处涵洞都留下了他的足迹。几乎每一个夜晚，他都徜徉在厚厚的外文条款中。这个勤奋能干、不事张扬的小伙子受到方方面面的好评，徐贱云也积累了用“菲迪克”条款控制工程全过程的经验。
　　1993年9月，徐贱云被任命为北京城建集团总经理助理，担任了国庆45周年重点配套工程——长安街地下通道工程指挥部常务副指挥。6座地下通道，工期只有6个月。长安街地面交通不能中断，采用浅埋暗挖法施工，洞顶距地面最短的距离仅有80公分，施工难度很大。他和工程技术人员一道，协力攻关，破解了一道道施工技术难题，保障了工程的如期完成。他们采用的“平顶直墙暗挖施工技术”被评为北京市科技成果二等奖。
　　1993年12月，徐贱云担任北京城建集团副总经理，兼任新东安市场项目总承包部经理。
　　安市场工程位于北京王府井大街，单体建筑面积21.6万平方米，工程造价14亿元，是当时北京最大的赴港招商引资项目，也是集购物、餐饮、文化娱乐和写字楼等多功能于一体的现代化特大型公共建筑，在当时的北京市属于最大的单体建筑。
　　繁华闹市施工，场地狭窄、交通拥堵，各工种交叉作业，高峰期用工量最高达8000人，施工管理和协调难度很大。北京城建集团总承包特大工程，这是第一次尝试。作为首次担任特大型建筑的项目经理，徐贱云考虑更多的是高端建设工程如何适应市场需要，开展项目施工总承包管理；如何做好与业主、监理、设计以及总包与分包、分包与分包之间的沟通、协调。作为项目经理，更重要的是对高端建设工程施工中出现的各种技术问题的处理，对当代各种新材料、新技术的应用都要有充分地把握和考虑。为保质保量完成任务，特别是通过工程的建设，为集团培育一批熟悉高端建筑工程施工管理的技术人才，徐贱云夜以继日、忘我工作在第一线。经过近万名职工历时4年的顽强拼搏，一座体现民族传统和古都风貌，着力强化现代化气息的大型商业中心矗立在北京市的中心区。与工程相辉映，徐贱云和参施人员一道，也探索出了一套高端建筑工程施工总承包管理的办法和制度。
　　首都机场2#航站楼工程是“九五”期间国家重点建设项目，工程造价27亿元，建筑面积32.7万平方米。工程号称“国门第一楼”，是北京城建集团总承包施工的又一个技术含量非常高的特大型公共建筑，除具有特大型公共建筑规模大、标准高、设备新、系统复杂和工期要求严等共性特点外，由于民航机场专业特性，还拥有世界先进的航空设备和控制系统等十几个专用系统。徐贱云担任工程总承包部经理后，就和同事们商议并暗下决心，不仅要优质快速完成施工任务，还要继续探索适应国际惯例的管理密集型、技术密集型的总承包管理体制。
　　该工程共有72家分包商，来自国外和港台地区的知名企业就达30多家。有人形容该工程是一个小小的“联合国”，是国内外知名企业实力的一次大较量。作为“多国部队”的首领，为了保证这些不同国籍的分包商做到步调一致，徐贱云和同事们针对工程特点，强化了工程总承包管理职能，充分运用经济手段、法律手段从工程统筹指挥、生产协调、质量监控、技术服务、合同控制、物资保障、现场管理等方面加强对分包商的管理。在首都机场2号航站楼施工总承包管理过程中，徐贱云和同事们不仅增强了对高端建筑工程施工全过程的驾驭和管理协调能力，也增强了与国际国内知名企业打交道的能力。他们用46个月高质量完成了定额工期84个月的建设任务。英国皇家建筑协会主席耶德先生参观航站楼后，伸出了大拇指，他说：这么大的工程，这么多的分包商，作为总承包单位，管理到这种程度，是很不容易的。他称赞“现场管理一流、施工质量一流”。
　　2000年2月，全国瞩目的国家大剧院和天安门地区西侧环境改造以及地下停车场工程举行竞标答辩会。作为北京城建集团、香港建设控股公司和上海建工集团投标联合体的代表，徐贱云通过30分钟对施工组织设计的陈述，受到专家和学者的一致好评。北京城建联合体获得了工程的总承包权。业主对徐贱云所作的陈述以及他本人的工程业绩和能力大加赞赏。随后，业主和专家建议由徐贱云担任项目总承包联合体的经理。
　　国家大剧院工程占地面积11.89公顷，工程总建筑面积为19.5万平方米，总承包造价20多亿元。该建筑由北侧建筑、中心建筑、南侧建筑三部分构成，中心建筑外观是一个超级椭圆形钛金属壳体，位于水池中央，内部设有歌剧院、音乐厅、戏剧场及其他附属配套设施。该项工程为国家标志性工程，是建国以来投资最大的文化建筑设施，建设意义重大，技术标准极高。三家大集团共同组成联合体，责权利关系协调任务重。为圆满完成任务，徐贱云注重把基础管理和世界先进管理理念相结合，主持制定了涉及管理各个环节的规章和制度。为规范联合体和业主的关系，制定了“通用条款”；为规范总包和分包的关系，制定了“专业管理条款”，施工中严格按照条款规范经济行为和管理行为；总承包联合体各部门、各岗位也都建立详细的工作规程，用制度、用条款、用合同控制施工。通过该项目的施工管理，积累了多个企业集团组建联合体承建高端建筑工程的经验。

注重技术创新，在科技进步中创成果

　　徐贱云是教授级高级工程师，作为建筑结构工程的工学博士，他把最先进的科技成果运用于所承担的高端建筑工程施工中，提高了工程施工的科技含量。
　　在他所承担的每一项工程中，集成了几乎各个行业最先进的高科技成果，其功能的先进性、设计的复杂性和新技术、新材料的应用性，无不给施工提出众多的课题。为攻克一道道技术难关，每个项目工程，都成立技术攻关小组，确定攻关课题。
　　国家大剧院基础是北京目前最深的基坑，基坑深度达32.5米。工程建设场地位于永定河洪冲积扇中部，工程涉及到三种类型的地下水。国家大剧院工程东侧距人民大会堂仅70多米，北侧距离地铁仅有100多米。因此，深基坑工程的基坑支护与地下水控制方案的制定和实施，成为工程顺利进行的关键环节。为攻克技术难关，徐贱云和工程技术人员一道，反复勘查，采用超深基坑综合施工技术，解决了施工的第一道“拦路虎”。在钢筋混凝土结构工程施工中，针对工程结构形式复杂、体量大，墙体多为弧形曲面，空间高度变化大，地下结构采用刚性防水的特点，对大型曲面墙体的模板体系、支撑体系、大面积混凝土防裂施工技术进行课题攻关。壳体钢结构施工技术、屋面钛板、玻璃幕墙综合施工技术、机电安装工程综合施工技术的运用，确保了设计的质量和施工进度。

立足高端建筑，在不断拼搏中创辉煌

　　2004年7月，北京市国资委在全市大型企业中公开招聘总经理，城建集团被选为第一家。徐贱云同其他6名同志参加竞聘，通过竞聘程序，他脱颖而出，担任了北京城建集团总经理。
　　担任总经理的徐贱云，和班子成员一道，率领企业继续挺进高端建筑工程市场。北京城建集团在成功取得国家体育场、五棵松文化体育中心、奥运村和国家体育馆等奥运工程的同时，又先后承接了中环世贸、银泰大厦、北京电视艺术中心、中央电视台TVCC等多项高端建筑工程。在北京地铁工程中，又在4#、5#、10#线承接近20亿的车站和隧道施工任务。2004年以来，集团中标工程530项，中标造价达207亿元，全集团各项产业新签合同额达到236.5亿元。房屋开复工面积达1586万平方米。集团在北京建筑市场的占有率达到13 %。2004年完成企业总产值达137亿元，职工年人均收入32887元，实现利润2.1亿元，各项主要经济技术指标达到了国内同行业的先进水平。经市民投票，北京城建集团被评为北京市“最具影响力”十大企业之一，是唯一的一家建筑施工企业。
　　在承担重大建设项目组织协调管理任务的同时，他严格执行集团“做强做大集团总部，放开搞活二级公司，协调发展，繁荣稳定”的战略决策。为使企业长足发展，建立科学的企业运行机制，他积极推进企业的产权结构调整。上任不到一年的时间，和领导班子成员一道，制定改制方案，按照“调、改、剥、破”的原则，推进企业改制工作的运行。2004年，已有6家企业完成改制工作，其余所属企业的产权结构调整工作正在积极运行之中。